哈佛商業(yè)評論讀后感
認(rèn)真品味一部名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編整理的哈佛商業(yè)評論讀后感，希望對大家有所幫助。
咬牙訂了三年的《哈佛商業(yè)評論》(真的很貴。)，發(fā)現(xiàn)需要把牙咬碎才能堅持讀下去，又發(fā)現(xiàn)牙碎成渣兒了也記不住，于是決定寫，除非服務(wù)器被黑了，硬盤壞了，或是。和訊沒了。開始吧。
新金融(200901)：老金融，即傳統(tǒng)金融體系可被稱之為熟人社會;而新金融則被稱之為陌生人社會，風(fēng)險被巨幅放大。
速贏的陷阱(200902)：過分關(guān)注細(xì)節(jié)、不能虛心接受批評、以威服人、匆忙下結(jié)論、對下屬管理過細(xì)。打破陷阱的力量：讓團隊成員成為信徒而非旁觀者、理解團隊成員的不安、虛懷若谷、了解你的團隊。
領(lǐng)導(dǎo)的七種方式(200902)：機會主義者型、外交官型、專家型、實干家型、個人英雄型、戰(zhàn)略家型、大——法師型。
六度分隔理論(200903)：世界上任意兩人之間最多通過五個人，即六層關(guān)系就能建立聯(lián)系，但中間不超過三層關(guān)系的人才能相互影響。該理論既能作用于客戶群體的建立和深度開發(fā)，也能作用于人際關(guān)系或情感的傳遞。多和快樂的人、睿智的人在一起吧。
頭腦風(fēng)暴的問題(200903)：所有的頭腦風(fēng)暴都會違反——人——類群體思考和群體工作的基本原則。有效的方法是劃定構(gòu)想的范圍、挑選能提出新穎構(gòu)想的人與會、確保所有人全心投入、利用社會規(guī)范合理組織會議、用預(yù)設(shè)問題避免發(fā)散、不能期望一次頭腦風(fēng)暴解決全部問題、選出深入研究的構(gòu)想。
本真領(lǐng)導(dǎo)(200904)：領(lǐng)導(dǎo)力的本真狀態(tài)：注重結(jié)果、受內(nèi)心指引、以他人為中心、思維開放。
投票悖論(200905)：在一個3人或3人以上的群體，如果想對3個或3個以上的事項排出優(yōu)先順序，得到多數(shù)票選的愿望可能相互沖突。投票悖論導(dǎo)致老板總是錯的。打破投票悖論的方式包括：明確表述會議追求的結(jié)果、提供多個可實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案、分辨柵欄和高墻、盡早揭示大家的偏好、闡述每個備選方案的利弊。
多單元組織的設(shè)計(200905)：多單元組織的四大挑戰(zhàn)：保持一一致性、定制化、總部與基層的責(zé)任明確、基層主管的角色的界定。經(jīng)驗不足的地區(qū)經(jīng)理往往只倡導(dǎo)一種管理風(fēng)格，即他們自己的風(fēng)格，對于其他的管理風(fēng)格多采取排斥的態(tài)度。
承諾式管理(200906)：好的承諾取決于五點，公開透明、積極互動、主動自愿、清晰明確、任務(wù)導(dǎo)向。管理者通過他們的言語編織了一張由要求、承諾、斷言和聲明構(gòu)成的錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，影響著組織內(nèi)部所有人的行為方式。承諾管理是一種組織行為管理的方式，也是尋求組織問題解決方案的良好手段。
優(yōu)秀團隊的打造(200906)：真實(范圍明確)、令人信服的方向(明確的團隊目標(biāo)并達(dá)成共識)、建設(shè)性的結(jié)構(gòu)、組織支持、專家指導(dǎo)。要保持團隊“異己”的存在，但雙方都需要巨大的勇氣。針對個人的培訓(xùn)無法有效提高團隊的工作表現(xiàn)，而必須有針對性地進(jìn)行團隊培訓(xùn)。團隊在組織中的重要性體現(xiàn)在個人無法完成的工作項目上，而非全部，因為一個扼殺個人聲音的團隊也是可怕的。
戰(zhàn)略執(zhí)行的要素(200906)：明確決策權(quán)、設(shè)計信息流、協(xié)調(diào)激勵機制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其中前二者更重要，其成效是后二者的兩倍。改變傳統(tǒng)的觀念，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、激勵機制的設(shè)計在戰(zhàn)略執(zhí)行上并非最優(yōu)方案。
好老板的標(biāo)志(200906)：給予員工更多的可預(yù)見性、理解、控制力和同情心。不要以為大家都知道你已經(jīng)知道的事情，尤其是那些也給你帶來過震動的事情。
透明化(200907)：信息在組織內(nèi)部的管理者和員工之間自由流動，并流向外部的利益相關(guān)者。增加透明度的方法包括實話實說、鼓勵對當(dāng)權(quán)者說真話、獎勵唱反調(diào)的人、練習(xí)不愉快的對話、實現(xiàn)信息渠道的多元化、勇于認(rèn)錯、建立支持坦誠的組織架構(gòu)、開放信息。
信任“淬火”(200907)：了解自己、從小處做起、設(shè)置后路、發(fā)出強有力的信號、認(rèn)識到對方所處的困境、考察對方的身份角色、保持警覺始終質(zhì)疑。
管理學(xué)的“登月計劃”(200907)：工業(yè)時代的管理模式，遵循的是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級結(jié)構(gòu)、權(quán)力控制、股東利益至上等原則，而這種以官僚體制為特色的管理方式無法滿足未來的商業(yè)要求。
在位優(yōu)勢(200907)：企業(yè)的在位優(yōu)勢來源于：比潛在入侵者更了解現(xiàn)有客戶的需求;更了解服務(wù)客戶可能產(chǎn)生的利潤水平，進(jìn)而更合理地配置資源來留住客戶;入侵者對于客戶需求和利潤貢獻(xiàn)難以掌握。
管理工具(200908)：合理使用管理工具的關(guān)鍵：認(rèn)清事實;推崇生命力持久的戰(zhàn)略，而非轉(zhuǎn)瞬即逝的潮流;選擇最佳工具;調(diào)整工具以適應(yīng)業(yè)務(wù)而非相反。
后危機時代的管理(200908)：危機下的平衡觀——基本面和衍生品的平衡、四季的平衡、全球化和本土化的平衡、結(jié)構(gòu)化和周期性的平衡、預(yù)測和期望的平衡。
常態(tài)危機非常領(lǐng)導(dǎo)力(200908)：成功地渡過危機會降低人們的緊迫感，甚至一切如常的錯覺，但適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者會“系統(tǒng)重置”。領(lǐng)導(dǎo)者控制自己思想和情緒和方法：保持樂觀、尋找精神上的庇護(hù)所、尋找知心者(外部人士)、工作中展現(xiàn)感性一面、不要迷失自己。
現(xiàn)代金融業(yè)的興衰(200908)：現(xiàn)代金融業(yè)興起于20世紀(jì)80年代，以“說謊者的撲克牌”和“金融大改革”為標(biāo)志，終結(jié)于2008年9月短短19天內(nèi)的七大事件。
公司“社區(qū)化”(200908)：培養(yǎng)社區(qū)精神需要適可而止的領(lǐng)導(dǎo)，追求“分散式參與管理”，而單一的微觀管理或宏觀領(lǐng)導(dǎo)都有害處。
好客戶的高成本(200909)：服務(wù)成本分析方法不僅能降低成本，還能推動營收增長，使公司擁有差異化優(yōu)勢，并將那些看似有利可圖卻沒給公司帶來優(yōu)惠的客戶引向行動遲緩的競爭對手。
可持續(xù)發(fā)展為何是創(chuàng)新之源(200909)：企業(yè)踏上可持續(xù)發(fā)展之路的五個變革階段：一是將合規(guī)視為機遇。遵守最嚴(yán)格的合規(guī)規(guī)則可以為企業(yè)帶來巨大的創(chuàng)新先發(fā)優(yōu)勢，為自己在新材料、新技術(shù)、新流程上的實驗贏得更多的時間，為公司節(jié)省資金(全球?qū)嵭薪y(tǒng)一規(guī)范)，與監(jiān)管機構(gòu)化敵為友，最先發(fā)現(xiàn)商機;二是讓價值鏈實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;三是設(shè)計可持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù);四是開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式;五是為下一代實踐創(chuàng)造平臺。
如何關(guān)閉一家企業(yè)(200909)：對待員工要將心比心，要給予其尊嚴(yán)、公平及尊重;在項目關(guān)停過程中將客戶和供應(yīng)商視為有價值的伙伴，它們就不會舍你而去;善于判斷，必要時予以反擊。
傳統(tǒng)市場調(diào)研如何扼殺創(chuàng)新(200909)：傳統(tǒng)市場調(diào)研方法中四個最大的缺點：一是選錯作為調(diào)查對象的客戶;二是問錯誤的問題;三是選錯解釋數(shù)據(jù)的人;四是基于市場調(diào)研數(shù)據(jù)制定錯誤決策。
業(yè)務(wù)明星該不該做管理者(200909)：在提升一位能力出眾的員工之前考慮的三個問題：一是他為什么要從事管理工作;二是在管理崗位上，他能做出什么其他貢獻(xiàn);三是我們會怎樣對他提供支持。
送給愛發(fā)火老板9個字(200909)：知不知(60%人的不愿意參與變革的原因)——通過溝通方式的`調(diào)整實現(xiàn)目標(biāo);能不能(30%人的是由于個人和組織能力限制了參與變革)——組織能力的增強可以很大程度地解決問題;愿不愿(10%的人完全出自內(nèi)心不愿意參與變革)——罵人或許能解決問題，但成效甚微。
蕭條時期零售的五大——法則(200909)：法則之一是尋找頂部空間(目前不屬于你的市場份額減去你將來也無法獲得的市場份額);法則之二是彌補供需缺口(多進(jìn)暢銷貨，少進(jìn)滯銷貨的習(xí)慣只能告訴我們什么正在熱賣，卻無法告訴我們什么將要熱賣);法則之三是消滅不良成本;法則之四是建立門店群;法則之五是重建核心流程。
你為何升不了職(200909)：影響經(jīng)理人升職的關(guān)鍵因素包括：必備因素(入圍候選的因素)、淘汰因素、核心因素(讓別人相信你能夠勝任高管職位的能力)。
別為客戶抹去所有的痛(200909)：傳統(tǒng)的客戶體驗管理，大都以改善流程或提高效率為主，結(jié)果往往忽略了客戶的情況，導(dǎo)致流程效率可能很高，但無助于提高客戶的滿意度與忠誠度。影響客戶體驗的關(guān)鍵點是最大化喜痛差距，那也是實際花費超出計劃花費的時刻�！胺褰K定律”——人們在每個體驗中，印象最深刻的只是體驗的“峰點”和“終點”。
觀念影響消費(200910)：觀念消費深刻地影響著實際消費。消費預(yù)期——人們對自己所消費的東西都有一種價值預(yù)期，這種預(yù)期對他們的消費體驗會產(chǎn)生深刻的影響;消費目標(biāo)——追求某一目標(biāo)會成為消費的強大動力;消費回憶——對于一些很愉快的經(jīng)歷，有時并不希望去重復(fù)它。
建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(200910)：在制定繼任規(guī)劃時，不只是機械地更新候選人名單，而是將繼任規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相結(jié)合，為組織各層級人才的管理建立一套長效機制。繼任管理的五條原則：一是專注于發(fā)展(繼任管理必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單，行動學(xué)習(xí)項目，GDR);二是確定關(guān)鍵崗位;三是過程透明化;四是定期考量進(jìn)展;五是保持靈活性。
塑造你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌(200910)：企業(yè)要做到長盛不衰，關(guān)鍵在于區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì);關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，強調(diào)的則是如何能夠確保企業(yè)持久興旺，并在此過程中塑造未來領(lǐng)袖的方法。建立領(lǐng)導(dǎo)力品牌的原則：一是確定經(jīng)理人掌握了領(lǐng)導(dǎo)力的基本要素;二是將高管能力與企業(yè)希望樹立的聲譽聯(lián)系起來;三是長期關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力品牌建設(shè)工作的成效。
用藍(lán)海戰(zhàn)略改變行業(yè)結(jié)構(gòu)(200910)：傳統(tǒng)的SWOT分析源于“結(jié)構(gòu)——行為——績效”范式，即“結(jié)構(gòu)主義”視角，而藍(lán)海戰(zhàn)略源于“內(nèi)生增長理論”，其范式假定個別經(jīng)營者的思想和行動能夠塑造經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的總體面貌，即“重構(gòu)主義”視角。
理性經(jīng)濟學(xué)的末路(200910)：行為經(jīng)濟學(xué)是心理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)相結(jié)合的產(chǎn)物，其基本假設(shè)是盡管人們相方設(shè)法做出理性的決策，但認(rèn)知偏見常常妨礙他們?nèi)缭敢詢敗?/p>
R——W——W：篩出好的創(chuàng)新項目(200910)：R——創(chuàng)新項目現(xiàn)實嗎?(市場可靠嗎?產(chǎn)品可行嗎?)W——我們能勝出嗎?(產(chǎn)品有競爭力嗎?我們的公司能有競爭力嗎?)W——值得去做嗎?(在可承擔(dān)的風(fēng)險范圍內(nèi)，產(chǎn)品能獲利嗎?)。
簡單化管理(200910)：組織復(fù)雜性產(chǎn)生的原因：一是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化;二是產(chǎn)品種類增多;三是流程演變;四是管理者的習(xí)慣。
德魯克會怎么說(200911)：幾個問題——你的使命是什么?你應(yīng)該停止做什么?追求短期效率在哪些方面損害了長期效能?你的目標(biāo)和指導(dǎo)方針應(yīng)該是什么?——對個體而非管理者同樣有意義。應(yīng)該用一種使命感而不僅僅是金錢，來激勵員工中不斷增加的知識工作者。績效還應(yīng)包括對股東之外各種利益相關(guān)者的責(zé)任。效率是指管理者可以通過較少努力較低成本來獲得更多成果;效能則意味著設(shè)置正確目標(biāo)，并且在條件發(fā)生變化時，對組織實施變革。如果我讓人去做一件事，而他沒做好，那么是我的錯，我沒有權(quán)利責(zé)怪那個人。當(dāng)今世界信息混雜，若想生存，必須反應(yīng)敏捷;而若想成功，則必須創(chuàng)新。
為何要讀德魯克(200911)：社會學(xué)和政治思想學(xué)的著作，包括《經(jīng)濟人的末日》、《工業(yè)人的未來》、《新社會》、《人、思想與社會》;管理工作的著作，包括《公司的概念》、《管理的實踐》、《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》;文集，包括《美國的下一個20年》、《技術(shù)、管理與社會》、《已經(jīng)發(fā)生的未來》、《不連續(xù)的時代》、《看不見的革命》;指導(dǎo)性著作，包括《成果管理》、《卓有成效的管理者》;自傳，《旁觀者》。
領(lǐng)導(dǎo)力是第一生產(chǎn)力嗎(200911)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的信任需要及時維護(hù)。在信任領(lǐng)導(dǎo)者的同時，欣然接受領(lǐng)導(dǎo)者以各種方式進(jìn)行的檢查。及時的監(jiān)督檢查是保護(hù)屬下干部免于失誤和錯誤的最好辦法。
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