泰勒科學(xué)管理讀后感
泰勒科學(xué)管理讀后感
《做事的科學(xué)》是一本由淺入深、通俗易懂、小故事見大道理，能夠引導(dǎo)我們深入思考、舉一反三的優(yōu)秀的管理科學(xué)知識的讀本，它促使我們養(yǎng)成科學(xué)思維的習(xí)慣，了解科學(xué)的管理方法的真諦。
一、養(yǎng)成科學(xué)思維的習(xí)慣，重視實驗的方法
大家都知道，并購IBM個人電腦后的聯(lián)想幾乎把它所有重要的高-官職位都換成了外國人，這是為什么呢?為什么中國的企業(yè)管理者很少能在國際大企業(yè)的高層中供職。中國和國外的企業(yè)家究竟差距在哪里?這本書告訴了我們答案：我們?nèi)狈茖W(xué)的精神和方法。所謂科學(xué)的精神，就是探索和懷疑的精神。探索是對物質(zhì)本質(zhì)和運行規(guī)律的認識過程，懷疑是絕不迷信權(quán)威，更不會輕易的相信經(jīng)驗。所謂科學(xué)的方法，就是通過系統(tǒng)實驗的方法來發(fā)現(xiàn)和檢驗事物的內(nèi)在規(guī)律和特點，總結(jié)出一般規(guī)律，并能舉一反三、推而廣之。中國歷史上不缺乏的是偉大的謀略家，并被人民頂禮膜拜，因此我們是一個重視經(jīng)驗的民族，缺乏探索和懷疑的科學(xué)精神。19世紀末，泰勒的搬運鐵塊實驗，告訴我們一個與中國不同的科學(xué)觀，那就是通過實驗來尋找事物的規(guī)律，從而改進程序的方法。即使是像搬運鐵塊這樣簡易的勞動，可以說誰都能夠做的事情，通過不斷的實驗和改進，每個人搬運的重量竟然能從原來的12噸提升到后來的47噸，而且完全不感到累，勞動生產(chǎn)率提高了4倍。我們需要養(yǎng)成這樣的科學(xué)思維，重視實驗的方法，用科學(xué)的思維代替經(jīng)驗。
二、關(guān)注細節(jié)，發(fā)掘企業(yè)的DNA
然企業(yè)的壯大就是核心能力的“利滾利”，那么我們就要關(guān)注于尋找企業(yè)可復(fù)制的核心能力DNA。從那里找起?泰勒的搬鐵塊實驗給了我們一個很好的啟發(fā)：從企業(yè)的每個細節(jié)程序找起。1913年，福特汽車公司開發(fā)出世界上第一條流水線，這種利用流水線方式大規(guī)模生產(chǎn)低價車型的經(jīng)營哲學(xué)使得福特公司在業(yè)界保持了絕對優(yōu)勢地位長達19年，流水線便是福特公司的DNA。通用汽車公司的“集中政策下的分權(quán)經(jīng)營”，使得通用公司各個事業(yè)部在整體政策的協(xié)調(diào)控制下，各顯神通，產(chǎn)品覆蓋整個質(zhì)量和價格線，豐富多樣的產(chǎn)品滿足消費者多樣的需求，形成了公司的整體競爭力。集中政策下的分權(quán)經(jīng)營便是通用公司的DNA。豐田汽車公司的準時制生產(chǎn)，消除一切可能消除的`“浪費”，在多品種小批量生產(chǎn)方式中達到高質(zhì)量和低成本，也成為豐田公司的可復(fù)制DNA。這些DNA都是通過不斷的反復(fù)的實驗，從細節(jié)中發(fā)現(xiàn)和發(fā)展出來的。細節(jié)決定成敗，因此細節(jié)往往是我們所關(guān)注的。層疊流程教給我們一個很好的處理“細節(jié)關(guān)乎成敗”和“細節(jié)如此之多”之間矛盾的方法。我認為，不同層級的管理人員，應(yīng)該關(guān)心不同程度的“細節(jié)”。不僅要關(guān)注“細節(jié)”，還要深入觀察，通過科學(xué)的方法、有效的實驗，深度的挖掘、提煉不同管理層級中的DNA。
三、關(guān)注變動性法則，提高企業(yè)效率
在挖掘、提煉企業(yè)核心能力DNA的時候，要特別注意變動性法則。變動性法則告訴我們：流程中的變動性越大，流程的效率越低。隨著流程中的變動性增大，流程的效率以平房的速度降低。與直觀的有形的物質(zhì)浪費不同，企業(yè)管理中有很多無形的，由于工人操作不標準、低效率、管理不當?shù)茸儎有栽斐傻睦速M，這種“變動性”的浪費更加不容易被管理者察覺，不僅使企業(yè)的資源遭受巨大的損失，也阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。因此，我們要特別關(guān)注變動性法則。首先要充分暴露企業(yè)管理程序中的變動性。豐田公司的做法給了我們很多啟示。豐田公司所有的工作內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都有明確的規(guī)定，能夠及時發(fā)現(xiàn)流程中的偏差，并糾正這個錯誤。員工通過簡單、直接、明確的關(guān)系進行工作銜接，直接暴露存在的變動性。豐田公司的流水線設(shè)計，要求在任何一條供應(yīng)鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾征程流程的現(xiàn)場，貨物和服務(wù)并不是朝著任意一個有空閑的員工或者極其流去，而是流向某個指定的員工或者機器，出現(xiàn)問題就采用生產(chǎn)線停下來的做法暴露變動性。然后用分類法、標準化、趨同法、混同法，提高效率，化解風(fēng)險，防止變動性之禍。日本企業(yè)推行的5S運動，是減少變動性的基礎(chǔ)性工作。通過整理，消除廢物差生的變動性;通過整頓，消除混亂秩序產(chǎn)生的變動性;通過清掃，消除垃圾和臟亂等環(huán)境帶來的變動性;通過清潔，消除精神帶來的變動性;通過素養(yǎng)，消除文化帶來的變動性。5S減少了企業(yè)內(nèi)部各種各樣的變動性，但是5S運動本身也中斷工作，產(chǎn)生變動性，需要勤做5S，減少每次運動的幅度，從而降低變動性的影響。變動是絕對的，不變是相對的，但是通過以上的方法，在絕對的變動中尋求相對的不變，降低變動性，提高效率，使得企業(yè)核心能力DNA具有更加強大的競爭力。
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