火電施工企業(yè)改革發(fā)展的心得體會
自11月8日西電東送首批項目正式開工以來，貴州電力工業(yè)實現(xiàn)歷史性跨越，一躍成為我省主要支柱產(chǎn)業(yè)。截止目前，貴州電網(wǎng)統(tǒng)調(diào)裝機已達2256萬千瓦，貴州火電施工企業(yè)獲得了良好發(fā)展機遇。但隨著西電東送工程建設(shè)步入尾聲，此前高速增長模式掩蓋下的矛盾紛紛呈現(xiàn)，以各種形式?jīng)_擊并考驗貴州火電施工企業(yè)。如何轉(zhuǎn)“�！睘椤皺C”，于風起云涌的市場競爭中延續(xù)輝煌，實現(xiàn)科學發(fā)展，是一個復(fù)雜深邃且亟待解決的現(xiàn)實經(jīng)濟課題。
一、光榮的過去與嚴峻的現(xiàn)實，危機與機遇交替轉(zhuǎn)換
至，是西電東送項目建設(shè)高峰期。水火并舉的南方能源基地發(fā)展戰(zhàn)略以“四火四水”工程為標志，將貴州電源點建設(shè)推向高潮。貴州火電施工企業(yè)借西電東送東風，五年創(chuàng)造了過去五十年未創(chuàng)造的業(yè)績，建成投產(chǎn)燃煤火力發(fā)電機組1200萬千瓦，建設(shè)周期一臺比一臺短，工程質(zhì)量一臺比一臺優(yōu)，獲得了魯班獎、詹天佑土木工程獎等多項榮譽，兩家施工企業(yè)均可同時承建五個大型項目，年產(chǎn)值突破10億元，利潤和人均全年勞動生產(chǎn)率在全國電力施工企業(yè)中躍居前列�？晌C與機遇的更替一如四季輪替，冬天仿佛一夜來臨，西電東送工程建設(shè)步入尾聲，電源建設(shè)投資主體多元化和省際區(qū)域市場開放改變了舊有經(jīng)營方式和競爭模式。至整個貴州獲準上馬的項目只有畢節(jié)頭步橋電廠215萬千瓦和塘寨電廠260萬千瓦工程（部分手續(xù)仍在完善），原本微利經(jīng)營，欠發(fā)達地區(qū)的貴州火電施工企業(yè)本在全國同行業(yè)中處于弱勢競爭地位的矛盾又暴露無遺�？傮w來講，兩家施工企業(yè)主要存在以下困難及問題。
1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)積累低，難以適應(yīng)原本僧多粥少的火電基建市場激烈競爭，短期內(nèi)施工任務(wù)嚴重不足。
貴州火電施工企業(yè)受益于西電東送大好機遇，但也因之制約了市場化運作能力。至，兩家公司未跨出電力行業(yè)一步，未邁出省際市場一腳，更談不上參與國際競爭。企業(yè)經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、管理水平、人力資源儲備、員工思想等均落后于現(xiàn)代市場經(jīng)濟，無法滿足激烈的市場競爭需求，加之貴州本省欠發(fā)達、欠開發(fā)的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，一時無力與兄弟省份先進電力施工企業(yè)論劍。從到，兩家企業(yè)在開拓省外市場的嘗試中，暴露出諸多問題和不足。從而呈現(xiàn)短期內(nèi)施工任務(wù)不足之現(xiàn)狀，并因此引發(fā)一系列的問題。
2.施工任務(wù)不足，在一定時期內(nèi)會導(dǎo)致人員窩工現(xiàn)象嚴重，波及企業(yè)穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。
后西電東送工程建設(shè)時期，新開工項目急劇減少，加之分屬不同投資主體和貴州電力基建市場全面開放，以及因環(huán)保評價、國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向等因素致使規(guī)劃中的新項目遲遲得不到核準，一方面是市場急劇萎縮，另一方面是競爭白熾化，就省外市場而言，雖然省際市場表面開放，但兄弟省份的施工企業(yè)地緣優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢和信息優(yōu)勢較為明顯，作為欠發(fā)達、欠開發(fā)省份貴州的施工企業(yè)長期低利潤運營下原始資本積累低、機械裝備少、核心競爭力弱，基本上無競爭優(yōu)勢可言，參與省際市場競爭可謂心有余而力不足，對國際市場也只是初窺門徑，叩門而不得入，尚有一個闖關(guān)過程。兩家公司以后新簽訂的建設(shè)合同金額均無法完全滿足正常營運需要，國際金融危機導(dǎo)致市場形勢不明朗，國家對燃煤火力電廠的宏觀調(diào)控等因素使得貴州火電施工企業(yè)必然在今后一段時期內(nèi)存在任務(wù)不足、人員窩工或隱性窩工現(xiàn)象嚴重，職工情緒不穩(wěn)，普遍對企業(yè)缺乏信心和歸屬感，企業(yè)環(huán)境難以留住高素質(zhì)人才，企業(yè)競爭力相應(yīng)墮入馬太效應(yīng)而逐步削弱。
3.承建項目逐漸呈現(xiàn)“小、散、薄、難”的特點，對企業(yè)經(jīng)營管理提出更高要求。
市場競爭的激烈化，兩家公司均由從前獨立承建一個電廠四臺機組建筑安裝任務(wù)轉(zhuǎn)變四、五家施工企業(yè)同時承建一個電廠兩臺機組的分標段任務(wù)。加之電力行業(yè)以外的任務(wù)均按多個包（標段）招標運作，使得企業(yè)承建的工程項目呈現(xiàn)規(guī)模小、施工地點分散、利潤薄、難以大規(guī)模安置職工的特點，企業(yè)無法獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，從而增大相應(yīng)的管理成本和管理難度，在取費較低和讓利較大的投標模式下，稍有不慎即會出現(xiàn)經(jīng)營虧損，經(jīng)營風險成倍放大。
4.市場環(huán)境趨向復(fù)雜，經(jīng)營風險和財務(wù)風險大幅增加，挑戰(zhàn)企業(yè)整體風險控制能力和管理水平。
過去的市場屬于系統(tǒng)內(nèi)市場，相對單純。而完全競爭市場下更多的依賴于企業(yè)自身核心競爭力的強弱、管理水平的高低。如投標報價水平的尺度把握、合同條款的約定，工程量造價清單編制是否準確全面、合同外費用的索賠技巧等都成為影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素。電力基建賣方市場下電力施工企業(yè)終究要跨行業(yè)、跨省區(qū)甚至跨國發(fā)展，自然面臨更為復(fù)雜的市場環(huán)境，地區(qū)文化、法律條規(guī)、民風民俗、信用擔保、匯率風險、付款方式、經(jīng)營模式等皆同既往操作大相徑庭，相應(yīng)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險系數(shù)成倍放大，對貴州火電施工企業(yè)駕馭風險和控制風險的能力提出挑戰(zhàn)。
5.核心競爭力不強，弱勢競爭地位短期難以改變。
貴州火電施工企業(yè)已成熟地掌握并完全勝任60萬千瓦燃煤火力發(fā)電機組的建設(shè)任務(wù)，但由于地域和歷史條件限制，對100萬千瓦的超臨界機組和風力發(fā)電、核電機組尚無接觸，以往施工組織中，勞務(wù)密集型程度偏高，機械設(shè)備配置不足且設(shè)備老化，在市場前景不明朗狀況下也不敢將原本不足的資金用于大量購置機具設(shè)備。
二、后西電東送工程建設(shè)時期，貴州火電施工企業(yè)改革發(fā)展的.對策思考
任何市場都有波峰與波谷，任何企業(yè)都有輝煌與困境，危與機總在辯證地轉(zhuǎn)換。貴州火電施工企業(yè)涉出困境既需要上級主管部門加強領(lǐng)導(dǎo)，正確指引和科學指揮，更重要的是正視現(xiàn)實，在科學發(fā)展觀的指導(dǎo)下，轉(zhuǎn)換機制、開源節(jié)流、降耗增效、拓展市場。筆者認為應(yīng)主要從以下幾個方面入手：
（一）從宏觀方面講，要以科學發(fā)展觀為指導(dǎo)，進行思維創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以實現(xiàn)逆境突圍。
1.實施戰(zhàn)略管理，制定一個長期、可行、超前的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略管理是國際上許多著名大企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變市場形勢的有效法寶。通過一系列的決策和行動，形成并實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)按既定軌道行進，最終實現(xiàn)發(fā)展目標，是貴州火電施工企業(yè)迫在眉睫的首要問題。企業(yè)決策層要清醒地認清、剖析、研究企業(yè)現(xiàn)狀和市場環(huán)境，切實轉(zhuǎn)變觀念和發(fā)展思路，運用市場經(jīng)濟思維和現(xiàn)代管理模式制定出符合企業(yè)現(xiàn)實、適應(yīng)市場競爭模式的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對之實施管理和適時調(diào)整，以變革適應(yīng)變化而獲生存求發(fā)展。如果做不到這一點，悲劇終將延續(xù)。
2.依靠科技進步和管理創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式和經(jīng)營模式，提升核心競爭力。
電力工業(yè)高技術(shù)含量隨著發(fā)電機組的大容量、高參數(shù)發(fā)展而日益提升。從事電力建設(shè)的施工企業(yè)必須具備相應(yīng)的專業(yè)水平和技術(shù)力量，其中蘊含著諸多專有技術(shù)和獨特工藝，這正是力施工企業(yè)有別于一般建安企業(yè)的獨特之處。惟有提升專業(yè)技能的科技含量，使企業(yè)的技能是有價值的、稀缺的、無可替代且難以模仿時，才能自然形成相應(yīng)的核心競爭力，獲取比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。電力工業(yè)高技術(shù)水平發(fā)展，終將摒棄勞動密集型的施工企業(yè)，只有依靠科技進步和管理創(chuàng)新，向技術(shù)密集型、專業(yè)化的轉(zhuǎn)變，才能提升貴州火電施工企業(yè)的核心競爭力，從而獲取競爭優(yōu)勢和差額利潤。貴州火電施工企業(yè)之殤就在于技術(shù)力量和管理水平與同行業(yè)競爭者的差距。
3.推行精細化管理，實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，是解決貴州火電施工企業(yè)困境的有效途徑。
就管理學而言，振興企業(yè)無非兩個要點，即外拓市場增收入，內(nèi)強管理壓成本。外拓市場必須以強本為基礎(chǔ)。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步健全完善，電力基建市場運作規(guī)范程度大幅提高，微利已經(jīng)成為成熟市場的標志和特點�！靶 ⑸�、薄”的現(xiàn)狀也要求施工企業(yè)走低成本發(fā)展之路，貴州火電施工企業(yè)應(yīng)一改“重完成施工任務(wù)，輕經(jīng)營管理”的傳統(tǒng)模式，按國際慣例和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，積極改革舊有體制，優(yōu)化組織設(shè)計，利用現(xiàn)代管理方法和信息技術(shù)實施精細化管理，充分調(diào)度、運用、發(fā)揮內(nèi)部資源的整體效能，從事前經(jīng)營規(guī)劃、成本預(yù)算，事中內(nèi)部控制、適時調(diào)整，事后分析總結(jié)做起，實現(xiàn)粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營、精細管理轉(zhuǎn)化。事實上，兩家公司已在此方面做出一定嘗試，如貴州電建一公司piis信息系統(tǒng)的運用，二公司在計算機模擬施工方案、金蝶k3物流管理軟件和人力資源管理運用，工程成本核算系統(tǒng)建立等，已取得不菲的經(jīng)濟效益。如能在目標成本管理、利潤倒逼、盤活存量資產(chǎn)等方面進一步深入、細化、將會取得令人驚奇的效果。
（二）牢固樹立“市場是企業(yè)生存之本”理念，外拓市場求生存。
市場是企業(yè)生存之本，市場好壞不以人的意志為轉(zhuǎn)移。市場必須靠競爭取得。要努力應(yīng)用新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作改變市場情況。
1.積極開發(fā)外部市場，致力跨行業(yè)、跨地域、跨國界市場拓展，千方百計拓源開流。
兩年多來，貴州火電施工企業(yè)積極參與外部市場競爭，進行跨行業(yè)、跨地域、跨國界的嘗試，在一定程度上鍛煉了隊伍，積累了經(jīng)驗。招投標的快速反應(yīng)機制初步建立，各類投標數(shù)據(jù)和內(nèi)部經(jīng)營成本逐步積累，為企業(yè)參與市場競爭奠定了堅實基礎(chǔ)。一公司首次承建500千伏變電站安裝任務(wù)；二公司首次同貴州電力設(shè)計院合作承擔金赤化桐梓煤化工熱電epc總承包任務(wù)；二公司取得國家商務(wù)部頒發(fā)的中國對外承包工程經(jīng)營資格證書等，均是適應(yīng)市場的積極應(yīng)對措施，為貴州火電施工企業(yè)跨出電力行業(yè)，走出貴州，邁出國門，打下了基礎(chǔ)。
2.立足行業(yè)優(yōu)勢，牢牢把握國家拉動內(nèi)需和電網(wǎng)建設(shè)黃金期，促進火電施工企業(yè)專業(yè)化演進進程，走專業(yè)化發(fā)展之路。
近年來，電網(wǎng)建設(shè)為火電施工企業(yè)提供了難得的歷史機遇，我國電網(wǎng)建設(shè)投資從起已逐步超過電源建設(shè)投資，僅貴州電網(wǎng)電網(wǎng)建設(shè)投資就達到104億元�；痣娛┕て髽I(yè)在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢搶抓電源建設(shè)的同時，必須積極轉(zhuǎn)型投入如火如荼的電網(wǎng)建設(shè)，抓好投入電網(wǎng)建設(shè)的班子、隊伍建設(shè)，加大設(shè)備、技術(shù)、資金投入與人才培訓力度，力爭獲取更多電網(wǎng)建設(shè)市場份額，為企業(yè)健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展開辟新經(jīng)濟增長點。初的抗冰復(fù)電中，貴州兩家火電施工公司的卓越表現(xiàn)，有力證明了電源建設(shè)鐵軍也能成為電網(wǎng)建設(shè)的主力軍。兩家公司應(yīng)在已成立的送變電分公司基礎(chǔ)上進一步夯實技術(shù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)，緊密跟上貴州電網(wǎng)跨越發(fā)展的步伐。
3.打破思維定勢，努力邁出國門，在國際市場尋求生存空間。
前些年，省外市場相對飽和，迫使省外火電施工企業(yè)向國際市場拓展。實踐表明，先行者定有所獲，部分省外火電施工企業(yè)國際市場的收入已占企業(yè)收入的60%以上。我國綜合國力整體增強，勢必為國內(nèi)企業(yè)的國際發(fā)展提供更好、更多機遇。貴州電力建設(shè)第二工程公司已經(jīng)向尼日利亞、加納、越南等國伸出觸覺，取得了良好的開局。
（三）立足自身改革，固本方能培元，才會立于不敗之地。
外因只是客觀現(xiàn)實，企業(yè)生存發(fā)展最終取決于內(nèi)在動力大小，否則一切都是無源之水。解脫貴州火電施工企業(yè)之困境的根本途徑只有深化自身改革、固本培元，別無他路。為此，建議兩家公司具體做好以下工作。
1.兩家公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，分享資源，共迎挑戰(zhàn)。
一、二公司行業(yè)性質(zhì)一致，競爭同質(zhì)，技術(shù)、裝備、人才、組織、規(guī)模、資質(zhì)等生產(chǎn)要素基本類同，且同屬于一個母公司。互補性較強，彼此了解便于協(xié)調(diào)、調(diào)度，具備建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的良好基礎(chǔ)。如能攜手并進，共創(chuàng)市場，不僅能減少彼此之間無秩序競爭，減少在機具購置等方面固定成本支出，緩減現(xiàn)金流不足壓力，求得雙贏共生的效果，充分發(fā)揮國有資本創(chuàng)效增值能力。可考慮在組成投標聯(lián)合體，閑置機具設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等有償互用，勞務(wù)支援、信息同享、技術(shù)共用等方面進行有效合作。
2.完善健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，推行標準化管理，強化管理基礎(chǔ)，有效規(guī)避經(jīng)營風險和財務(wù)風險。
電力基建市場化進程和火電施工企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展，是改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，市場不確定的必然趨勢。但隨之而來的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜化、經(jīng)營風險和財務(wù)風險系數(shù)大幅上升，必須引起足夠重視。規(guī)避經(jīng)營風險和財務(wù)風險的重要支撐就是內(nèi)部控制體系建設(shè)，只有進一步完善管理制度，推行標準化管理，優(yōu)化服務(wù)流程、明確職責劃分，規(guī)范授權(quán)管理，科學設(shè)置管理程序，將公司主要管理環(huán)節(jié)和重要崗位納入監(jiān)控范圍，形成權(quán)責明晰、相互制衡、層層負責的內(nèi)控機制，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提升效率為重點，使企業(yè)的所有生產(chǎn)、經(jīng)營、管理環(huán)節(jié)處于受控狀態(tài)，從而有效防范控制、降低、化解企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)風險。
3.推進學習型組織建設(shè)，向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，依托科技進步和科學管理完成企業(yè)再造，鍛造企業(yè)核心競爭力。
知識經(jīng)濟時代，智力資本正逐步取代傳統(tǒng)的土地、機器、資金等成為新經(jīng)濟增長的利潤源泉。高科技發(fā)展要求電力施工企業(yè)必須以知識積累為核心競爭力，其生存與發(fā)展必須以對企業(yè)擁有的知識由發(fā)明、激活、擴散和應(yīng)用整個過程的有效管理為保證。從目前貴州火電施工企業(yè)處于由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化過程與專業(yè)化發(fā)展看，這一點尤為重要。否則，火電施工企業(yè)將因與其他建安企業(yè)同質(zhì)化而無法獲得競爭優(yōu)勢。如何有效進行員工技能培訓，短時期內(nèi)提升企業(yè)技術(shù)含量和科學管理水平，是貴州火電施工企業(yè)決策層迫在眉睫的首要任務(wù)之一。
4.打造核心團隊，奠定科學發(fā)展基礎(chǔ)。
“欲爭天下，首在立人”，人才是企業(yè)最關(guān)鍵、最具活力的資源。服務(wù)競爭、品牌競爭、質(zhì)量競爭、成本競爭，總而言之都是人才競爭，任何組織離開人才來談發(fā)展，無異于水中撈月。普通員工往往是被動的執(zhí)行者，但單純依靠幾個決策者或少數(shù)員工，是無法完成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和深化改革大計的。尤其對處高技術(shù)進步和科學發(fā)展的火電施工企業(yè)來說，一方面對泛社會化的技術(shù)工種堅決予以淘汰，充分借助社會力量和社會資源，另一方面有針對性地補充新鮮血液，把專業(yè)化提升到一定層次。在企業(yè)中培育一大批技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、管理骨干，形成獨有技術(shù)能力、管理能力，打造一支想干事、能干事、會干事的核心團隊，依靠核心團隊來帶動整體團隊的演化，于市場低潮中培育出一支強勁的隊伍，將企業(yè)導(dǎo)入科學發(fā)展軌道。
5.深植“南網(wǎng)方略”，注重沖突管理，培養(yǎng)和諧健康的企業(yè)文化氛圍。
改革必然涉及到權(quán)力與利益再調(diào)整，勢必在企業(yè)內(nèi)部帶來沖突。這就要求我們更要講究策略和工作藝術(shù)，必須以“南網(wǎng)方略”出發(fā)點，系統(tǒng)配套，穩(wěn)步推進改革進程。應(yīng)綜合考慮歷史與現(xiàn)實因素，注重廣大職工根本需求與公司現(xiàn)狀的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將職工根本利益同所有者價值最大化、企業(yè)社會公民化、企業(yè)發(fā)展科學化，一并納入企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、改革戰(zhàn)略，讓“南網(wǎng)方略”為核心的企業(yè)文化氛圍在員工中入腦、入心、入手，使其自覺呼喚改革、適應(yīng)改革，成為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、改革生生不息的活力源泉。
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