競爭優(yōu)勢讀后感（精選14篇）
當(dāng)細(xì)細(xì)地品讀完一本名著后，大家心中一定有很多感想，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么你會寫讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的競爭優(yōu)勢讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇1
久仰波特大名，把這本大塊頭的書借到手已經(jīng)好幾次了，它躺在我的書架上的時間也絕不少于半年。但這次終于痛下決心將其看完，艱巨的任務(wù)于昨天完成了。我后悔，為什么沒有在一個更早的時候下這個決心！
我跟同學(xué)說，如果我以后成了名校的教師，我必定首先向?qū)W生推薦這本《國家競爭優(yōu)勢》。它不僅告訴我們一個睿智的戰(zhàn)略學(xué)者如何看待影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個因素，更重要的是在字里行間，無不流露出一種居安思危的警覺性和激人奮發(fā)的使命感。它讓讀者明白，寬裕的條件可能是落后的根源，而先天的缺陷卻很可能成為競爭優(yōu)勢的龍興之地。這對于現(xiàn)在仍百業(yè)待興的中國、奮起直追的青年尤其是家境欠佳的有志之士，無疑是一個極大的激勵，而這種激勵，將成就中國真正的脊梁。
坦率地講，在看的時候真的浮想聯(lián)翩，當(dāng)然多數(shù)時候是被波特的深邃所折服，但還有很多時候是由波特的理論想到了自己的一些原有的知識，以及一些經(jīng)歷，有時候因?yàn)椴ㄌ囟腥淮笪�，有時候產(chǎn)生了利用波特的理論框架進(jìn)一步思索中國問題的欲望。
但或許自己安排不好，沒有能夠?qū)⒆约嚎磿鴷r活躍的思維火花所激蕩起的靈感記錄下來，而在現(xiàn)在這個很好的記錄思想的時刻，我卻喪失了多數(shù)最令自己自豪的想法，這無疑是一個遺憾。
為了彌補(bǔ)這個遺憾，我也不能再顧及行文的流暢與結(jié)構(gòu)的一貫，而只能“意識流”地速記下這一切。如果以后有時間，再做整理。
我暑假剛到江西進(jìn)行社會實(shí)踐，在實(shí)踐結(jié)束后所作的報(bào)告中，我對江西省南昌市外經(jīng)貿(mào)委的一些做法提出了自己的質(zhì)疑，作為與外經(jīng)貿(mào)委的官員訪談的結(jié)果，這些質(zhì)疑是應(yīng)該有事實(shí)根據(jù)的，而這些做法很可能就是江西省甚至所有中國地方及中央政府的做法。我對其中一點(diǎn)感觸很深。在現(xiàn)在建設(shè)節(jié)約型社會的大背景下，全民都非常注意對非可再生資源的利用，一位處長告訴我，南昌非常注意對非可再生資源的利用，但為了獲得經(jīng)濟(jì)的“跨越式發(fā)展”，政府提出犧牲“可再生資源”的策略。這句話當(dāng)時引起了我極大的興趣，然后他告訴我，犧牲“可再生資源”的現(xiàn)實(shí)做法就是壓低人工報(bào)酬。并美其名曰還可借此發(fā)揮江西的比較優(yōu)勢。當(dāng)時我們一堆人對此贊嘆不已，但后來看完這本《國家競爭優(yōu)勢》，看到波特對這種政府故意創(chuàng)造低級競爭優(yōu)勢的嚴(yán)厲批判，我確實(shí)對江西省的這個貌似高明的做法感到很緊張。只可惜，不知道多少中國政府，無論地方還是中央，還在進(jìn)行著這樣自以為是的政策。
前不久看到一個消息，中國政府頒布了一個加強(qiáng)環(huán)保從而要求企業(yè)加大對污染的處理力度的法規(guī)，撰文的記者似乎在為企業(yè)叫苦，但現(xiàn)在的我比以前的我高明的地方在于，我認(rèn)識到這樣的措施不僅對國民有利，對國家有利，其實(shí)對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)也有利。加入WTO了，以前那種自產(chǎn)自銷的狀況一去不返，等到國外的企業(yè)發(fā)起攻勢才意識到這種意識的重要性，估計(jì)已經(jīng)晚了，也完了。
波特將國家的發(fā)展階段分為四個。很顯然，我們國家的幾乎所有地方都仍然處于第一個階段：生產(chǎn)要素導(dǎo)向階段。我們以前在闡述中國市場的前景時，總是不免講起兩個理由：豐富的廉潔勞動力和廣闊的潛在市常按照波特的理論，我不覺黯然神傷起來，勞動力的豐富福禍其實(shí)難以區(qū)分，潛在市場若無法引領(lǐng)世界潮流，則難免托國家競爭力的后腿。這著實(shí)是一個令我寢食難安的結(jié)論，我所接觸到的企業(yè)，無不在千方百計(jì)地尋找那些容易滿足容易宰割的客戶，根本沒有臥薪嘗膽的精神去超越自我。而中國人好靜、保守、易滿足的國民性難免會助長企業(yè)得過且過的心態(tài)，這種心態(tài)在國外的虎狼之師面前，將令我們的國家競爭力不堪一擊。商業(yè)競爭場合，一般是不講寬容仁義，也不講兼愛非攻，奉為圭臬的大概只有叢林法則。
當(dāng)然，還有一些東西我不是很理解，現(xiàn)在想起來就先記下。波特雖然總是苦口婆心的告誡政府和企業(yè)要努力促成競爭，抵制聯(lián)合，尋找富有挑戰(zhàn)性的客戶，確定對自身發(fā)展有阻礙作用的但具有前瞻性的法規(guī)，等等等等，凡是我以前認(rèn)為對企業(yè)的現(xiàn)狀有益的，波特都將其推翻，因而閱讀時經(jīng)常感到很無奈，但又不得不被大師的睿智和前瞻力深深折服。被其無可辯駁地說服后，心中也曾激起一絲疑慮，那就是，參與競爭的企業(yè)會自己創(chuàng)造不利于自身發(fā)展但有利于產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的條件嗎？我覺得很難，對于政府的這種角色，我尚且可以理解，畢竟它不是商業(yè)競爭活動的直接參與者，因而能站在一個相當(dāng)?shù)母叨龋伎枷喈?dāng)?shù)拈L度。但企業(yè)面臨的博弈得益矩陣并不是一個囚徒困境型的，而是存在占優(yōu)策略，此外，在現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)狀況下，怎么能夠保證企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者思考幾十年后本企業(yè)或本產(chǎn)業(yè)的競爭力？因?yàn)檫@些問題一旦考慮到長期，就容易被上綱上線，失去討論的可能性基礎(chǔ)：誰都知道如果要永葆競爭優(yōu)勢，唯一的途徑就是不斷跟自己較勁，永世不得安寧。可能還有一個問題，大概每一個企業(yè)的掌門人都會很相信自己不需外界的壓力而只要自己內(nèi)部加強(qiáng)注意就能不斷自我超越，我不知道有沒有這樣的成功案例，但波特很明顯是不相信這一套的。后來看項(xiàng)保華為波特“競爭三部曲”做的推薦序，他提到波特的分析注重經(jīng)濟(jì)理性而忽略管理人性，我想在這個問題上大概有所體現(xiàn)吧。很明顯，波特是不相信人的自覺的。如果人是自覺的，不僅能認(rèn)識到自我超越是重要的，而且能在實(shí)際中付諸行動，那就能一面享受壟斷的舒適，另一方面又能利用豐富的資源加快產(chǎn)業(yè)升級。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇2
粗略看完這樣一本巨著，雖然不能將其中所有的理念都融會貫通，但收獲還是很多。由于時間關(guān)系，我著重閱讀了前面的理論篇、產(chǎn)業(yè)篇，以及最后的應(yīng)用篇。由于書中沒有具體談到鉆石理論在我國的運(yùn)用情形，這里我想就這方面結(jié)合書中的一些理論對我國的形勢作個粗糙定義，并給出一些我的個人建議。
有些人認(rèn)為波特的理論主要基于美國的現(xiàn)實(shí)而建立起來，也許并不適合所有的發(fā)展中國家。但我認(rèn)為，對于我國來說，至少這套理論有它的借鑒意義。波特說，“競爭力”的惟一意義就是國家生產(chǎn)力，那么我國是否具備了在國際上的競爭力呢？我想用波特的鉆石模型來分析一下我國的現(xiàn)狀以及所存在的問題：
（一）生產(chǎn)要素
在生產(chǎn)要素方面，我國初級生產(chǎn)要素充足，勞動力成本低，這些無疑在一定程度上帶動了我國制造業(yè)的發(fā)展，使得我國企業(yè)在低成本制造方面擁有全球領(lǐng)先的競爭力。但即使這些，我們的競爭優(yōu)勢仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后像美國、日本那樣的發(fā)達(dá)國家，因?yàn)槲覀內(nèi)狈ο瘳F(xiàn)代化高科技這樣的高級生產(chǎn)要素，人才、技術(shù)資源方面仍很匱乏。
波特在他的書中也提到，目前來看，初級生產(chǎn)要素已不再重要，高級生產(chǎn)要素對競爭優(yōu)勢的重要性就更高了。波特認(rèn)為發(fā)展中國家面對的最基本任務(wù)是脫離生產(chǎn)要素導(dǎo)向的國家競爭優(yōu)勢，對國家而言，能創(chuàng)造出生產(chǎn)要素的機(jī)制遠(yuǎn)比擁有生產(chǎn)要素重要。
然而一個國家的競爭優(yōu)勢也可以從不利的生產(chǎn)要素中形成，因?yàn)檫@些不利的因素反而會形成一股刺激產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的壓力，這是波特的觀點(diǎn)。所以從某種意義上來看，即使我們在生產(chǎn)要素方面仍有很匱乏，對企業(yè)而言，只要善于利用創(chuàng)新彌補(bǔ)本身弱點(diǎn)，仍可以取得不錯的成效。所以，我國應(yīng)致力于開發(fā)專業(yè)性與高級生產(chǎn)要素，并由企業(yè)、行業(yè)協(xié)會和個人共同大力投資，以此來帶動國家與產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然說起來容易做起來難，這就要求我們國家加大高科技人才投入，不斷去尋求開拓創(chuàng)新的路線，這樣企業(yè)才有能力化阻力為動力，為創(chuàng)造國家競爭優(yōu)勢而貢獻(xiàn)力量。
（二）需求條件
波特認(rèn)為，需求是拉動一個產(chǎn)業(yè)沖刺的動力，它會刺激企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新。在需求條件方面，我國由于人口眾多，擁有著龐大的內(nèi)需市場，并且需求結(jié)構(gòu)層次多樣，一定程度上促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。
但長期地從我們國民的偏好觀察發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)鄙賰?nèi)行而挑剔的客戶。尤其是在早期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，我們更是以市場為導(dǎo)向，消費(fèi)者沒有太多的自主選擇權(quán)，因而更談不上對產(chǎn)品的挑剔了。雖然目前我國已經(jīng)過渡到市場經(jīng)濟(jì)，但完全的市場經(jīng)濟(jì)仍然很難實(shí)現(xiàn)，我國整體需求水平仍然不高，并且許多高收、挑剔型的客戶更傾向于外國品牌，因此也沒能對國內(nèi)企業(yè)形成一種創(chuàng)新的動力。這樣即使我們的內(nèi)需很大，但需求質(zhì)量并不高的話，仍然很難激發(fā)我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因?yàn)閮?nèi)行而挑剔的客戶才是本國廠商追求高質(zhì)量、完美產(chǎn)品和精致服務(wù)的壓力來源。
針對這一弱勢，國內(nèi)企業(yè)可以采取的措施是開拓海外商機(jī)，培養(yǎng)海外更多的挑剔型客戶，將國內(nèi)需求轉(zhuǎn)移到外國客戶身上，進(jìn)而創(chuàng)造更多的競爭力。另外，政府也須要采取積極政策來促進(jìn)內(nèi)需，提高國內(nèi)需求水平，避免高級產(chǎn)品和先進(jìn)產(chǎn)品征稅過重。近年來，我國實(shí)行的對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的稅收優(yōu)惠政策就對新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到了一定促進(jìn)作用，取得一定成果。
（三）相關(guān)產(chǎn)業(yè)或支持產(chǎn)業(yè)
波特認(rèn)為，相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在一種“提升效應(yīng)”，即競爭力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)如果相互關(guān)聯(lián)的話，也會有提攜新產(chǎn)業(yè)的效果。如果想培養(yǎng)一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的國家競爭優(yōu)勢，最好能先在國內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭力。
由于早期我們實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這樣許多企業(yè)缺乏競爭并導(dǎo)致了相關(guān)產(chǎn)業(yè)間無法互動，并且這種效應(yīng)一直延續(xù)至今。我國目前市場機(jī)制體制仍不夠完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍存在失衡現(xiàn)象，相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)仍很缺乏。這樣我國缺少一種有效的產(chǎn)業(yè)價值鏈，在一定程度上也制約了我國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
所以，我國目前值得思考的問題是如何去帶動一系列相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來提升現(xiàn)有企業(yè)的國際競爭力，進(jìn)而提高我們國家競爭優(yōu)勢。
�。ㄋ模┢髽I(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及同業(yè)競爭
波特認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)成功的前提是企業(yè)必須善用本身?xiàng)l件、管理模式和組織形態(tài)，更要掌握國家環(huán)境特色。
而從目前我國產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來看，我國企業(yè)尚不具備自己的核心技術(shù)，整體缺乏在國際上的競爭力。在企業(yè)管理方面，由于我們很多管理理念是從國外引入，在很多方面應(yīng)用還不夠成熟，所以目前來看，我們?nèi)匀狈τ行У墓芾頇C(jī)制，我國企業(yè)管理水平和創(chuàng)新能力和國外企業(yè)相比還有較大差距，而且自身也存在著很多問題。另外，在國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化的大背景下，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也有待改進(jìn)。再從國際環(huán)境來看的話，我國企業(yè)的相對規(guī)模也比較小，也缺乏與國際型大企業(yè)競爭的實(shí)力。
上面論述的四種要素被波特稱為鉆石體系中的關(guān)鍵要素。另外，一國產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢與國家競爭優(yōu)勢還受“機(jī)會”和“政府”影響。
目前我國企業(yè)已進(jìn)入全面市場競爭階段，入世以來，我國面臨的機(jī)會很多。首先，加入了世貿(mào)組織，這有利于我們構(gòu)建更合理的經(jīng)濟(jì)體系，為我國企業(yè)打入海外市場也提供了一個很好的契機(jī)，很顯然國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力相比先前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那個年代得到了迅速增長。前不久成功舉辦的奧運(yùn)會讓世界重新認(rèn)識到了中國，也給我國帶來不少機(jī)會，對我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)也起到一定拉動作用。簡言之，我國面臨的機(jī)會是很多的，關(guān)鍵是如何把握這些機(jī)會，創(chuàng)造出更多的競爭優(yōu)勢。
還一個因素就是“政府”。波特認(rèn)為，政府既可能是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的助力，也可能是其障礙。政府的角色是正面還是負(fù)面，要看它對鉆石體系的影響。
目前我國已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代成功轉(zhuǎn)型到市場經(jīng)濟(jì)，政府在國家經(jīng)濟(jì)中的角色相比以前弱化了，由早期的直接調(diào)控轉(zhuǎn)入當(dāng)前間接的宏觀調(diào)控，但我國政府對經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的作用仍然是比較明顯的。
另外，政府影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的途徑是多方面的：比如政府可以采取措施提升國內(nèi)需求，一個方法就是政府采購。政府也可以出臺一些政策法規(guī)來改善目前經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀。比如，前不久，為了應(yīng)對此次金融危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)的影響，政府相繼出臺了一些措施，在一定程度少減輕了金融危機(jī)對我國的沖擊。政府也應(yīng)在提升相關(guān)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢方面采取一些積極措施，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上對企業(yè)多給予一些扶持。
以上這些要素都是相互依賴，共同作用，形成一個國家的競爭優(yōu)勢。前面的分析大致呈現(xiàn)了我國產(chǎn)業(yè)的基本現(xiàn)實(shí)狀況，接下來企業(yè)要做的就是尋求讓自己壯大的動力，不斷創(chuàng)新，進(jìn)步，帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)整個國家競爭優(yōu)勢的形成。
波特認(rèn)為競爭才是一個國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的動力，而競爭不是來源于舒適和有利的環(huán)境，也不是政府所給予的保護(hù)和優(yōu)惠措施，而是來自環(huán)境中的壓力和挑戰(zhàn)，比如嚴(yán)酷的自然條件，貧乏的天然資源，尤其是一群挑剔的顧客。所以即使外界條件多么地不利，企業(yè)應(yīng)該做的仍就是面對逆境去創(chuàng)新，創(chuàng)造優(yōu)勢。
我們堅(jiān)信，國內(nèi)企業(yè)的前景將是十分廣闊的，我們的企業(yè)會越做越大，我們產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢將越來越明顯，中國在國際上的競爭力也將越來越強(qiáng)大。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇3
企業(yè)如何提高管理水平，提高競爭能力，確立自己的核心競爭力和比較競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的目標(biāo)?《從不競爭》給了我一個明確的答復(fù)。"成本控制"是日益激烈的市場競爭的結(jié)果,哪里有市場，哪里就有競爭，這是難以改變的事實(shí)。那么，在這樣一個經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)會有什么樣的競爭模式? 咱們七天開始“從不競爭”。
在生產(chǎn)者主導(dǎo)特征日趨弱化、消費(fèi)者主導(dǎo)特征日益凸現(xiàn)的當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)只有真正回歸到顧客層面，圍繞顧客價值的創(chuàng)造與交付，構(gòu)建起新的競爭模式與管理體系，才能贏得自身的生存發(fā)展空間，否則將面臨被淘汰出局的命運(yùn)。因此七天連鎖酒店以打著讓客人“天天睡好覺”的旗號跳出來了，并在短短幾年內(nèi)成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)性酒店的主導(dǎo)品牌之一。
從不競爭不是不競爭而是如何超越競爭， 實(shí)現(xiàn)超越自我!競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情，競爭活動的特性就是創(chuàng)造生存的空間，競爭的關(guān)鍵是尋找新定位，尋找超越競爭之道。
而七天的從不競爭可以從以下幾個方面體現(xiàn)。
從不競爭之一：專注產(chǎn)品
以“營造安靜與協(xié)和的休息空間給顧客”為出發(fā)點(diǎn)打造客房產(chǎn)品;以“營造安靜與協(xié)和的休息空間給顧客”為出發(fā)點(diǎn)打造客房產(chǎn)品;以“便于顧客自如自主地安排作息時間”為方向設(shè)計(jì)服務(wù)流程。這些的這些，讓住慣經(jīng)濟(jì)型酒店的客人，一下子就記住了七天這個品牌，成為七天的忠實(shí)顧客。
從不競爭之二：規(guī)模浩大的七天會
超過300萬的會員體系是七天實(shí)現(xiàn)從不競爭的另一手段，七天巧妙的利用互聯(lián)網(wǎng)，抓住了一群正在快速成長、并將成為消費(fèi)主體力量的年輕人，讓他們成為七天會員的主導(dǎo)中堅(jiān)力量，與其他的經(jīng)濟(jì)型品牌相比，七天的客人更加的年輕化，有更強(qiáng)的自主消費(fèi)習(xí)慣。
從不競爭之三：實(shí)現(xiàn)快樂服務(wù)
“快樂自主，我的生活”，七天力求讓每一個入住的客人感受到七天服務(wù)的不一樣，感受到七天所要營造的那種快樂氛圍。
從不競爭之四：先人后事，放羊式的人才管理模式
在七天從不競爭、自動自發(fā)的體系里，放羊式管理是最大的亮點(diǎn)之一，“放羊機(jī)制”賦予分店店長更大的自主權(quán)， “不用凡是都等待總部的指令”。與此同時強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，保證了放羊式管理的順利進(jìn)行。而“執(zhí)政官”和“立法會”的系列做法，從體制上讓店長和一線驗(yàn)工有了更強(qiáng)的自主意識。
七天要的人才從來就不是“最優(yōu)秀的人”，而是“最合適的人”，而放羊式的管理對應(yīng)的人力資源壓力以及風(fēng)險(xiǎn)都會加大，因此“七天學(xué)院”由此誕生了——一個以店長培訓(xùn)為主體的部門。七天學(xué)院為七天選擇了最合適的店長，成為放羊式管理實(shí)施的重要手段之一。
選擇最合適的七天人的另外一項(xiàng)措施是“飛翔計(jì)劃”，七天的悉心栽培，既具有內(nèi)部造血的功能，同時又可以一步一步造就最合適的人，而作為飛翔計(jì)劃中一員，我非常的自豪，同時也正努力朝七天最合適的人奮斗。
任何時候創(chuàng)新都是競爭的法寶，七天也正在追求新的成本控制點(diǎn)、找到新的藍(lán)海，新市場領(lǐng)域、新的盈利模式，從而獲利取勝，總之開拓創(chuàng)新永遠(yuǎn)是競爭重要的法寶，是實(shí)現(xiàn)從不競爭的有效手段。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇4
正月十五晚上，在臺州新華書店里面泡到他們下班，就選了一本書《競爭論》，天天放在枕頭邊上，有空就看幾頁，這個月下來剛剛讀到第二篇，先就第一篇說說讀后感想吧。
第一篇分為五個章節(jié)，主要是說競爭與戰(zhàn)略的核心概念，分別是：五力模型、什么是戰(zhàn)略、如何利用信息形成競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)、從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略。上來序里面就是點(diǎn)明一個主題：競爭帶來進(jìn)步。感覺這個破題很有趣，因?yàn)榇蠹覐膬?nèi)心深處都怕競爭失敗，經(jīng)常會有所回避或者擔(dān)心，但如果想到競爭是我們進(jìn)步的源泉，是不是就可以換個角度看競爭了呢?
對于五力模型來說，可能大家都很容易理解這個概念，但如果真的把這個模型深入進(jìn)去，才發(fā)現(xiàn)原來里面竟然有這么多東西，比如我們經(jīng)常說的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性效率，這個效率的設(shè)計(jì)方面，波特提出了最重要的是周期問題，并對很多行業(yè)做了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，看不同行業(yè)的回報(bào)情況。這樣看來的話，我們?nèi)魏我粋�生意，都是處在許多生態(tài)之中，如何通過五力分析剖析不同產(chǎn)業(yè)的盈利能力與自己的競爭基礎(chǔ)，就是一個非常繁瑣而有價值的工作了。
對于第二章，什么是戰(zhàn)略。這個問題會有很多版本的解釋，最起碼從我接觸戰(zhàn)略這個詞來說，聽到的諸如"戰(zhàn)略"這樣的版本已經(jīng)有至少三五個門類了。而對于波特在這一章的解釋，我覺得大概可以分為兩個常用語言：男怕入錯行、同行不同利。對于男怕入錯行，并不是說突出男人，而是說行業(yè)之間的差異具備天然特征，一個企業(yè)決定自己的`業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)選擇之后會有相應(yīng)的定位。對于同行不同利來說，則是哪怕是看上去同行，基于不同的業(yè)務(wù)模式選擇，也會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效率和結(jié)果。
第三章，如何利用信息產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的問題，波特的主要方法是對價值鏈進(jìn)行了剖析，把部門按照兩個維度細(xì)分，一個是具體業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)部門，產(chǎn)供研銷如是下來，另外一個是后臺支持部門，基于這些價值鏈的關(guān)系，說明信息流轉(zhuǎn)在整個效率中的作用。
到了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)這一章節(jié)，開始的時候是感覺比較不能理解的，為什么波特會不那么看好互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)?是不是這本書寫的時候互聯(lián)網(wǎng)還不夠熱門?仔細(xì)看完之后才發(fā)現(xiàn)他是有他自己的判斷邏輯的，比如對于互聯(lián)網(wǎng)這種新技術(shù)的產(chǎn)生，使得許多企業(yè)不必?fù)?dān)心盈利模式，比如對于這種新趨勢的掌握，已經(jīng)成為企業(yè)的一種必備技能。
而第五章，如何從競爭優(yōu)勢到企業(yè)戰(zhàn)略的問題，結(jié)合中糧這樣的案例來思考，還是頗有感覺的。比如波特上來就強(qiáng)調(diào)的是這種企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是如何讓所有產(chǎn)業(yè)壹加壹大于二。而對于多元化的剖析以及本質(zhì)解讀，我想也恰恰驗(yàn)證了前些年許多國內(nèi)企業(yè)盲目多元化而帶來的經(jīng)營不善的原因所在。
整體來說，這么五章看下來，感覺很多道理都有點(diǎn)意思，但還沒有能夠理解作者的思維脈絡(luò)，只能說是先比劃著見樣學(xué)樣，先把初步的感覺記錄下來，想必看完全書之后，應(yīng)當(dāng)能夠有更多的感觸吧。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇5
讀完邁克爾波特的《競爭論》，我感觸頗深，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的銷售，和國外的銷售，差距還是相當(dāng)之大，在我們國內(nèi)，很難做到以競爭力來解決社會問題，單以市場來講，如何，或者說何時才能讓市場用自己的規(guī)則，用其本身的競爭力來解決市場上存在的經(jīng)濟(jì)問題，這些還為時尚早!要知道，社會的穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)的繁榮與復(fù)蘇不是說是某幾個國有企業(yè)的強(qiáng)大就能解決的，關(guān)鍵的是，要藏富于民，簡而言之，就是鼓勵中小民營企業(yè)的發(fā)展，它們才是整個經(jīng)濟(jì)體系的支柱!
當(dāng)然這些問題存在的本身很大一部分是由于歷史的必然，國情的發(fā)展所決定的，我們的經(jīng)濟(jì)還沒有發(fā)展到發(fā)達(dá)國家的那種程度，很多時候，國內(nèi)的諸多公司都是在為生存奔波，很難說是站在長遠(yuǎn)的角度看待問題，這是必然的現(xiàn)象，就好比馬斯洛需求層次一樣，只有滿足了最基本的生理、安全需求之后，人們才會去追求更高級的需求，同樣的，企業(yè)也是一樣，在最初期都是謀生存，求發(fā)展，只有這一切相對穩(wěn)定之后，才會考慮更加長遠(yuǎn)的問題，只有極少的一部分人一開始就是從長遠(yuǎn)的角度看待問題，從而為企業(yè)謀發(fā)展的!所以這就在某種程度上使我們與國外的企業(yè)產(chǎn)生了差異。
舉個很簡單的例子，中餐館和西餐館的區(qū)別，中餐館注重的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而西餐館或許口味或者產(chǎn)品的質(zhì)量不一定很好，但是為什么別人西餐廳就是那么昂貴，還門庭若市呢?原因在于，我們中餐廳賣的是產(chǎn)品，而西餐廳出售的是一種體驗(yàn)，一種感覺!這種精神層次的需求本身明顯高于物質(zhì)層面的需求，更加適合現(xiàn)代都市人的口味!再通俗一點(diǎn)，為什么一杯星巴克的咖啡能賣幾十塊，而大家明知道那種咖啡其實(shí)并不算是很高級，可是大家還是會去呢?關(guān)鍵就在于，人家是一種體驗(yàn)營銷的經(jīng)營方式，你可以去那里辦公、談生意、約會、休閑，并不僅僅是喝一杯咖啡那么簡單，更重要的是它提供了諸多的附加價值，能夠同時滿足很多不同層次的需求，再比如，肯德基，麥當(dāng)勞，為什么能開遍全球?原因很簡單，他們的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，優(yōu)雅的環(huán)境，你可以拿著筆記本進(jìn)去辦公，看電影，或者當(dāng)作一個零時的休息地點(diǎn)，即使你不消費(fèi)，也不會有人請你走，在這里，你可以享受到國際標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，以至于很多游客去外地旅游，當(dāng)無所適從的時候都會選擇這種快餐廳，而中餐館則顯然不是這樣，進(jìn)去了就是意味著消費(fèi)，在服務(wù)和體驗(yàn)上很難與國外相提并論!當(dāng)然并不是講我們的不好，只是人家好的方面，我們值得借鑒。
看過這本書，提到競爭，波特提及到三種競爭形式，成本領(lǐng)先式競爭，差異化競爭，集中化競爭，在這三點(diǎn)上我最有觸動的就是成本領(lǐng)先!農(nóng)副產(chǎn)品是很難與工業(yè)品競爭的，原因就在于工業(yè)品的超低成本，也許你的農(nóng)副產(chǎn)品質(zhì)量很好，質(zhì)量好就意味著價錢不會過低，而工業(yè)品則不一樣，他們的成本相當(dāng)之低，原材料的采購成本極為低廉，甚至可以說是劣質(zhì)的原材料，可是它的零售價為什么卻并不便宜呢?原因在于，它們給予了這個產(chǎn)品更多的附加價值，出售的不單單是商品本身，還有品牌理念、文化，一種健康合理的生活方式，就好比國外的袋裝咖啡，當(dāng)朋友來的時候，一人一包，這樣顯得公平，若是朋友來了，泡上一壺茶，那么第一泡應(yīng)該倒給誰呢?有時候，這雖然是一個小細(xì)節(jié)，但很容易出現(xiàn)一些沒有必要的誤會，而袋裝的咖啡則不存在這個問題，一人一袋，顯得公道合理。所以很多時候，國外的標(biāo)準(zhǔn)化，很值得我們認(rèn)真思考!當(dāng)然并不是說，我們的茶文化不夠雅致公道，只是站在不同的角度分析問題而已!
所以，在這個綜合競爭的時代，我們要想在競爭的過程中能夠先發(fā)制人，我的理解是，高度的創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在保證提供核心價值的同時，增加更多的附加價值，形成自己獨(dú)特的文化理念，提高自身的不可復(fù)制程度，即使別人看見，也學(xué)不來，這才是無遺之策!
競爭優(yōu)勢讀后感 篇6
《從不競爭》給了我一個明白的回答。"成本節(jié)制"是日益劇烈的市場競爭的成果，哪里有市場，哪里就有競爭，這是難以轉(zhuǎn)變的事實(shí)。那么，在這樣一個經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)會有什么樣的競爭模式？咱們七天開端“從不競爭”。
在出產(chǎn)者主導(dǎo)特點(diǎn)日趨弱化、消費(fèi)者主導(dǎo)特征日益凸現(xiàn)確當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)只有真正回歸到顧客層面，繚繞顧客價值的創(chuàng)造與交付，構(gòu)建起新的競爭模式與管理體系，才干博得本身的生存發(fā)展空間，否則將面臨被淘汰出局的運(yùn)氣。因此七天連鎖酒店以打著讓客人“每天睡好覺”的旗幟跳出來了，并在短短幾年內(nèi)成為海內(nèi)經(jīng)濟(jì)性酒店的主導(dǎo)品牌之一。
從不競爭不是不競爭而是如何超越競爭，實(shí)現(xiàn)超出自我！競爭策略的實(shí)質(zhì)是挑選不做哪些事件，競爭運(yùn)動的特征就是發(fā)明生存的空間，競爭的要害是尋找新定位，尋找超越競爭之道。
而七天的從不競爭可以從以下多少個方面體現(xiàn)。
從不競爭之一：專一產(chǎn)品
以“營造安靜與協(xié)和的休息空間給顧客”為起點(diǎn)打造客房產(chǎn)品；以“營造寧靜與協(xié)和的休息空間給顧客”為動身點(diǎn)打造客房產(chǎn)品；以“便于顧客自若自主地部署作息時光”為方向設(shè)計(jì)服務(wù)流程。這些的這些，讓住慣經(jīng)濟(jì)型酒店的客人，一下子就記住了七天這個品牌，成為七天的忠誠顧客。
從不競爭之二：規(guī)模浩瀚的七天會
超過300萬的會員系統(tǒng)是七天實(shí)現(xiàn)從不競爭的另一手段，七天奇妙的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，捉住了一群正在疾速成長、并將成為消費(fèi)主體力氣的年青人，讓他們成為七天會員的主導(dǎo)中堅(jiān)氣力，與其余的經(jīng)濟(jì)型品牌比擬，七天的客人更加的年輕化，有更強(qiáng)的自主花費(fèi)習(xí)慣。
從不競爭之三：實(shí)現(xiàn)快樂服務(wù)
“快活自主，我的生涯”，七天力求讓每一個入住的客人感觸到七天服務(wù)的不一樣，感想到七天所要營造的那種快樂氣氛。
從不競爭之四：祖先后事，放羊式的人才治理模式
在七天從不競爭、主動自發(fā)的體制里，放羊式管理是最大的亮點(diǎn)之一，“放羊機(jī)制”賦予分店店長更大的自主權(quán)，“不必但凡都等候總部的指令”。與此同時強(qiáng)盛的信息體系，保障了放羊式管理的順利進(jìn)行。而“執(zhí)政官”和“立法會”的系列做法，從體系上讓店長和一線驗(yàn)工有了更強(qiáng)的自主張識。
七天要的人才素來就不是“最優(yōu)良的人”，而是“最合適的人”，而放羊式的管理對應(yīng)的人力資源壓力以及危險(xiǎn)都會加大，因而“七天學(xué)院”由此出生了？一個以店長培訓(xùn)為主體的部分。七天學(xué)院為七天取舍了最合適的店長，成為放羊式管理實(shí)行的重要手段之一。
抉擇最合適的七天人的另外一項(xiàng)辦法是“翱翔打算”，七天的悉心栽培，既存在內(nèi)部造血的功效，同時又能夠一步一步培養(yǎng)最適合的人，而作為飛行規(guī)劃中一員，我十分的驕傲，同時也正盡力朝七天最合適的人斗爭。
任何時候立異都是競爭的寶貝，七天也正在尋求新的本錢把持點(diǎn)、找到新的藍(lán)海，新市場范疇、新的盈利模式，從而獲利取勝，總之開辟翻新永遠(yuǎn)是競爭主要的法寶，是實(shí)現(xiàn)從不競爭的有效手腕。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇7
人脈資源是一種潛在的無形資產(chǎn)，是一種潛在的成功。你是不是經(jīng)常感到自己勢單力薄？是不是經(jīng)常期望獲得他人的支持？是不是意識到自己力量有限，不能解決所有的問題？全美人際關(guān)系專家哈維·麥凱甚至直白地問了這樣一個問題：“如果凌晨兩點(diǎn)，你急需70萬美元，你有多少個朋友會不問理由、二話不說，迅速地到銀行匯錢給你？”能否利用人脈，決定了人生的成�。荒芊裆朴萌嗣}，決定了可否快速走向成功。在生活和工作當(dāng)中，我們常常會稱一些人為“辦事高手”。這些人都有一個共同的特征：內(nèi)外有許多人事“通道”，也就是我們說的人脈廣泛。一個沒有良好人際關(guān)系的人，即使再有知識，再有技能，也得不到施展的空間。對此，美國商界曾作過領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查，結(jié)果顯示：管理人員的時間平均有3／4花在處理人際關(guān)系上；大部分公司的最大開支用在人力資源上；管理者所定的計(jì)劃能否執(zhí)行與執(zhí)行成敗，關(guān)鍵在于人�？梢姡魏喂咀畲�、最重要的財(cái)富是人。表面上看來，人脈資源不是直接的財(cái)富，可沒有它，就很難聚斂財(cái)富。如果你的人脈上有達(dá)官貴人，下有平民百姓，當(dāng)你有喜樂尊榮時，有人為你搖旗吶喊，鼓掌喝彩；當(dāng)你有事需要幫忙時，有人為你鋪石開路，兩肋插刀，你就能感到人脈的力量。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇8
人的一生會有許許多多的競爭對手，可是誰又會與自己的競爭對手成為朋友呢？今天我就為大家講一講《無雪不是梅，擁抱競爭對手》這篇文章。這篇作文只要講了：三位諾貝爾獎的獲得者是來自兩個不同的的研究小組，而且這兩個小組間還曾有過非常強(qiáng)勁的競爭�？墒撬麄冇质侨绾螐母偁帉κ殖晒D(zhuǎn)型成為合作伙伴的呢？因?yàn)樗麄冎乐挥泻献�，才能共贏。許多人都明白這個到了，但是他們做不到這一點(diǎn)，所以才不能成功。
許多人的是自己的對手為敵人，可是大家為什么不可以做朋友呢?每個人都有自己的長處，大家各自取長補(bǔ)短，這樣豈不是更好？或許你比你的對手強(qiáng)，但是如果你們互相理解.互相寬容.互相學(xué)習(xí)，那樣雙方都能學(xué)到知識�？墒牵肽愕膶κ稚斐瞿愕氖�，那需要很大的勇氣?在現(xiàn)在的社會上競爭是特別激烈的，可是，大家為何不想想，如果你和你的對手是你的朋友，那樣你們就可以取長補(bǔ)共同進(jìn)步；如果你和你的對手是朋友，那樣你們就可以一起學(xué)習(xí)探索未知的知識；如果你和你的對手是朋友，那樣你們就可以創(chuàng)造震驚世界的奇跡。去吧!向你的競爭對手伸出你的手，你們將一起進(jìn)步；去吧!想你的競爭對手伸出你的手，你們將一起學(xué)習(xí)；去吧!想你的競爭對手伸出你的手，你們將創(chuàng)造未來。來吧!讓我們向自己的競爭對手伸出手，我們的世界將會更美好!
競爭優(yōu)勢讀后感 篇9
今天我讀了一篇文章,文章的名字是《無雪不是梅，擁抱競爭對手》這篇文章主要講：2011年10月4日，瑞典皇家科學(xué)院把本年度的諾貝爾物理學(xué)獎授予了3位來自美國的科學(xué)家。
很多人都可能會以為這三位科學(xué)家一定屬于同一個研究團(tuán)隊(duì)，事實(shí)卻不是這樣，這3位科學(xué)家以前是相當(dāng)強(qiáng)勁的對手。這3位科學(xué)家中的一位在一次報(bào)道中說過:“原本，我們的競爭相當(dāng)大，但是后來，我們發(fā)現(xiàn)，只有合作，才能共贏。最后他們合作，一起分享獲得了諾貝爾這個舉世聞名的大獎。
這個故事多么貼進(jìn)我們的生活啊!在我們的生活中，這樣的事情有很多很多，它是無處不在，無所不有的。我有兩個朋友，一個是小剛，一個是小明，我們?nèi)齻�人從幼兒園就是好朋友甚至，他們比我的家人還值得我信任。在我幼兒園的時候，他們的關(guān)系非常不好，不知道是因?yàn)槭裁纯偸怯忻埽沂且驗(yàn)橐恍╇u皮蒜毛的小事情還吵架，真不知道他們是天生的敵人；還是一對歡喜冤家�。恳�?yàn)�，我是他們的好朋友，他們兩個人的不和，讓我夾在中間很是為難啊！
我真不知道該怎么做了？而且他們兩個人分別是第一組和第二組的組長，可以這么說：如果把這兩個小組結(jié)合在一起，那簡直就是一個完美的小組�。】墒且�?yàn)�，他們兩個人關(guān)系不好的原因兩個小組關(guān)系也不是很好。原本，他們的競爭相當(dāng)大，但是后來，他們發(fā)現(xiàn)，只有合作，才能共贏。他們的關(guān)系和好了，我也很是替他們開心呢！這篇文章中的兩句話說得很好：斗則雙敗，和則共贏。我對他們的了解是：如果兩個事物一直在斗爭的話，他們的結(jié)果一定是：雙方都以失敗而告終；如果兩個事物和平相處的話，他們的結(jié)果一定是：雙方一起勝利,一起來分享勝利的果實(shí)。我相信大家一定能夠知道這兩句話中哪句對自己的利益好吧！
我真心的希望大家能記住這兩句話，讓我們一起學(xué)習(xí)這句話中的含義；讓我們一起享受勝利的果實(shí)；讓這句話永遠(yuǎn)地印在我們的心坎里。直到永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)......
競爭優(yōu)勢讀后感 篇10
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。CSP封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；COB封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于CSP模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。COB封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認(rèn)為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高COB的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進(jìn)入威脅：CSP封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，COB制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于COB模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高CCM的自動化生產(chǎn)（COB封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實(shí)施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇11
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹�，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋耍皇且驗(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀�，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇12
這本書雖然講述了“內(nèi)向者有一定的優(yōu)勢”的道理，但讀完還是為作為內(nèi)向者而苦惱，只能用作深入認(rèn)知自我的基礎(chǔ)指引……
內(nèi)向者同樣不可或缺
人們常會給內(nèi)向者打這樣的標(biāo)簽：孤僻、高冷、無趣，甚至覺得他們保守、不思上進(jìn)……內(nèi)向者也不了解“內(nèi)向”，認(rèn)為自己不合群、沒有能力，因此自卑……
其實(shí)，內(nèi)向在古代并不被當(dāng)作大問題，在工業(yè)革命以后，生產(chǎn)力的提升使得人們的工作伙伴不再是親戚鄰居，而是更多的陌生人，外向的人更容易吸引、達(dá)成合作，內(nèi)向才被視為性格缺陷。
在互聯(lián)網(wǎng)時代、社會化媒體時代，更多陌生人協(xié)作的同時，內(nèi)向者可以通過文字、作品等表達(dá)自我，當(dāng)今三大社交產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理便是內(nèi)向者——扎克伯格（Facebook）、馬化騰（QQ）、張小龍（WeChat），產(chǎn)品經(jīng)理也成為了很多內(nèi)向者的歸宿。
所以，內(nèi)向并不意味著保守、不上進(jìn)，相反的，內(nèi)向者善于觀察和深入思考、更有創(chuàng)造力，在延遲滿足感方面優(yōu)于外向者，體現(xiàn)在關(guān)注長期價值、三思而后行。
MBTI16型人格對內(nèi)向性格是這樣定義的：專注于內(nèi)心世界，通過仔細(xì)思考觀點(diǎn)、概念來獲得滿足感，而不是通過與人相處、團(tuán)隊(duì)合作來獲得滿足感。
很多內(nèi)向者并不是不擅長與人交流，而是不喜歡，換句話說，他們最討厭的不是社交活動，而是浪費(fèi)時間的低質(zhì)量社交。
內(nèi)向者怎么適應(yīng)這個時代？
我就是一個典型的內(nèi)向者，靦腆、慢熱、不喜歡參與人數(shù)太多的群體活動，善于觀察、富于創(chuàng)造，同時也叛逆、喜歡嘗新。
工作之后才覺得內(nèi)向是自己的負(fù)擔(dān)，反思以后發(fā)現(xiàn)，大學(xué)的時候主要是自己獨(dú)立思考發(fā)揮主觀能動性，所以在創(chuàng)造性活動中能成為領(lǐng)導(dǎo)者并獲得不錯的成績；工作之后面臨著更多的上傳下達(dá)、多人協(xié)作，在集體活動中局面容易被外向者掌控——這正是內(nèi)向者的優(yōu)勢與劣勢。
正如書中所述，內(nèi)向者應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，花時間獨(dú)立思考，努力地用外向者的方式融入工作反而是以己之短攻彼之長。
明白了這個道理之后，在工作中我開始抽時間獨(dú)立思考，用邏輯和深入思考的結(jié)果去說服別人，從而推動事情往正確的方向發(fā)展。
值得注意的一點(diǎn)是，內(nèi)向者傾向于自己把事做了，但前期溝通工作要做足，適當(dāng)?shù)乜梢詫で髣e人的幫助。
作為內(nèi)向者，我們應(yīng)該多思考自己對于世界的意義，認(rèn)知自己的內(nèi)心，找到自己的信念；
如果歡樂場不適合自己，那就多看一些書，跟名家安靜地交流，刻意練習(xí)自己的專業(yè)能力；
相信自己的直覺并勇于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，如果不擅長口頭表達(dá)、開會，可以采用文檔、線上溝通。
于我而言，厭倦了天朝功利而浮躁的游戲行業(yè)，希望用游戲化的方式來做一些對人們有價值的事情，而書評、產(chǎn)品就是我的表達(dá)方式。
古人有云：“桃李不言，下自成蹊”，所以內(nèi)向并不可怕，可怕的是因內(nèi)向而封閉、放棄希望。
找到自己內(nèi)心的信念，勇敢地做自己吧。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇13
怎樣讓孩子更有競爭力？在小學(xué)階段，第一是習(xí)慣養(yǎng)成，第二是思維開發(fā)，第三就是前程設(shè)計(jì)，《讓孩子更有競爭力》讀后感外國語張媛。
很多家長埋怨：“我孩子不學(xué)習(xí)，光看課外書�！�
我就問：“你認(rèn)為什么是學(xué)習(xí)呢？”
“做作業(yè)，把課本做得爛熟�！�
“那你孩子都讀些什么書？”
“什么《葫蘆娃》呀，《水滸傳》呀，那玩意兒能提高成績嗎？”
著名學(xué)者胡適曾說過：“理想中的學(xué)者，既能博大，又能精深，博大要幾乎無所不知，精深要幾乎唯他獨(dú)尊�！蔽覀兊暮⒆酉肟催@些書，絕對是在擴(kuò)充他們的知識面。讀了一本書，就像對生活打開了一扇窗戶。“讀史使人明智，讀詩使人聰慧，數(shù)學(xué)使人精密，哲學(xué)使人深刻，倫理學(xué)使人有修養(yǎng)，邏輯學(xué)使人善辯�！弊x課外書能讓孩子的將來充滿后勁，怎么能一概視為不學(xué)習(xí)？
解決一個問題，是從一個點(diǎn)著手容易，還是從一個面著手容易？從一般的道理來講，似乎是從一個點(diǎn)著手更容易。但是，在孩子的成長道路上，恰好相反。你解決這個點(diǎn)比較難，解決這個面更容易；面的問題解決了，點(diǎn)自然就不攻自破了。家長越是為了孩子的升學(xué)，千方百計(jì)盯著他的分?jǐn)?shù)，學(xué)習(xí)成績越上不去，還容易形成孩子怪僻的性格。把單純追求學(xué)習(xí)成績這件事放一放，從外圍開始突破，抓孩子的綜合素質(zhì)，情況倒有轉(zhuǎn)折：柳暗花明又一村，船到橋頭自然直。
教育就是這么神奇，最怕功利性的追求。
跳蚤的跳躍高度可以達(dá)到它身體的400倍左右，堪稱動物界的跳高冠軍。有人往一個玻璃杯里放進(jìn)一只跳蚤，發(fā)現(xiàn)跳蚤總能立即輕易地跳了出來。這次杯子底兒朝上，再把跳蚤放進(jìn)杯子里。“嘣”的一聲，跳蚤重重地撞在杯子底兒上。跳蚤十分困惑，但是它不會停下來。一次次被撞，跳蚤開始變得聰明起來了，它開始根據(jù)杯子底兒的高度來調(diào)整自己的跳躍高度。再過一陣子，這只跳蚤不再碰壁，而是在下面很壓抑地跳動。一天后，實(shí)驗(yàn)者把杯子輕輕拿掉，跳蚤卻還在原來那個高度上繼續(xù)地跳。
最可悲的是：從此以后，雖然杯子已不存在，跳蚤卻連“再試一次”的勇氣都沒有了。心理學(xué)家把這種現(xiàn)象叫做“自我設(shè)限”。
天天讀課本，重復(fù)做題，這種做法無異于“自我設(shè)限”，培養(yǎng)出來的孩子越往后越?jīng)]有競爭力。這是我當(dāng)教師、做家長這么多年，一種過來人的經(jīng)驗(yàn)。為什么還有家長硬逼孩子大量做作業(yè)？因?yàn)樗麄冞^分關(guān)注孩子某一次在班里的排名、總分。數(shù)學(xué)滿分100分，這次孩子考了90分。壞了，數(shù)學(xué)出狀況了。家長于是拼命讓孩子把課本上的這些題，做來做去。結(jié)果孩子的智商、思維永遠(yuǎn)也達(dá)不到一個更高的高度，變得越來越平庸。為了10分的差距，逼著孩子成天把那些中低檔次的內(nèi)容倒來倒去，這不是扼殺青少年思維的天性嗎？
我在給小學(xué)三年級的學(xué)生上思維訓(xùn)練課時，講到這樣一道題：三個數(shù)字相同的四位數(shù)中，除6111外，與6111最接近的數(shù)是多少？
大家首先想到的是6不能動，否則將產(chǎn)生1000以上的差距。因此，只能動1。
很快有孩子舉手：“6222。”
我說：“好，這個答案好！”
那個學(xué)生被鼓勵得眉飛色舞。
別的學(xué)生不愿意了，站起來：“6000。”
我趕緊表揚(yáng)：“好，也好！”
這兩個結(jié)果，與6111都相差111。
這時候，下面的孩子又舉手了，說：“老師，我的結(jié)果比他的還好！”
我問：“你的結(jié)果是多少呢？”
“6166�！�
“哎喲，”我再次叫好：“這個好。”
終于，又一個孩子大聲說出了正確答案：“6066�！贝蠹疫@才發(fā)現(xiàn)，6166與6111相差55，而6066比6111少45。
我看著如夢初醒的孩子們：“大家為他鼓掌！這是最棒的結(jié)果！”
的確，正確結(jié)果只有一個。但學(xué)生說出的每一個答案我都給出表揚(yáng)。因?yàn)槊恳粋�答案背后都包含著孩子優(yōu)秀的思維品質(zhì)。只要孩子思考了，不管對錯，都應(yīng)該得到鼓勵和表揚(yáng)，這樣，他們才敢于思考。現(xiàn)在不怕犯錯誤，將來才能少犯錯誤。
競爭優(yōu)勢讀后感 篇14
梅白的程度雖然只是雪的七分，但雪卻沒有梅的陣陣清香。而三位科學(xué)家卻將兩者合二為一，獲得了諾貝爾獎。 2011年10月4日，三位不屬于同一個研究團(tuán)隊(duì)的科學(xué)家獲得了舉世聞名的大獎——諾貝爾物理學(xué)獎。原本三位是競爭對手，但后來發(fā)現(xiàn)，只有合作，才能共贏。三位科學(xué)家便開始合作，最后一起獲得了諾貝爾物理學(xué)獎。 三個不屬于一個研究團(tuán)隊(duì)的科學(xué)家能合作贏取，讓人難以置信。斗則雙敗，和則共贏，很多人都明白這個道理�？梢肽愕母偁帉κ稚斐瞿愕氖郑切枰蟮挠職�。而這三位科學(xué)家就是因?yàn)閾碛羞@樣的勇氣、擁有聰明的頭腦，才獲得了諾貝爾大獎。現(xiàn)實(shí)生活中像這樣的例子還有很多，那他們是怎樣解決的呢？
一家跨國公司，公司內(nèi)缺少一個策劃總監(jiān)。公司里的工作人員都非�？释玫竭@個職位，大家都踴躍報(bào)名。而最后就只剩下小明和小剛了，大家都在猜著兩人誰會坐上策劃總監(jiān)的位置。競爭的最后一天，總裁跟他們說：“我們公司要接見一個很重要的客戶，公司要派你們?nèi)ィ瑫r這也是你們競爭的最后一關(guān)�！眱扇俗孕艥M滿的來到約定好的地點(diǎn)，兩人七嘴八舌地說了起來，客戶聽得腦袋都快暈了，他生氣的吼道：“別說了，你們公司很不重視這次合作啊，竟然派你們來，我方?jīng)Q定不與你們公司合作了！”說完那人就走了。兩人垂頭喪氣的回到公司，總裁一看就知道沒有成功，語重心長的說：“如果你們合作，就有可能成功�！边@策劃總監(jiān)的位置依然空著。
一旦你做到了向你的競爭對手伸出你的手，那么或許成功離你而言，將不再遙遠(yuǎn)。誠然，梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香，如果能在潔白的雪地里，看到寒梅盛放，那將會是一道更為美麗的風(fēng)景！
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