電視劇讀后感
電視劇讀后感
電視劇（公安局長(zhǎng)）讀后感
目標(biāo)管理全過(guò)程主要有如下幾個(gè)關(guān)鍵階段或環(huán)節(jié)。
(1) 組織總?cè)諛?biāo)設(shè)定
組織總目標(biāo)是組織共同愿望、宗旨和使命的某一階段欲達(dá)成的狀態(tài)或結(jié)果。一個(gè)組織光有共同愿望而沒(méi)有具體實(shí)現(xiàn)達(dá)成共同愿望的階段性目標(biāo)，那么共同愿望始終是一個(gè)空想。因此，組織在有了共同愿望的條件下，重要的工作是要確定組織未來(lái)運(yùn)作的一個(gè)總目標(biāo)，這個(gè)總目標(biāo)是共同愿望實(shí)現(xiàn)的階段狀態(tài)。事實(shí)上，共同愿望的塑造規(guī)定了組織行進(jìn)的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總目標(biāo)設(shè)定的基本方面。組織要做的事是如何在判定自己的資源實(shí)力、外部環(huán)境條件下，設(shè)定一個(gè)符合共同愿望方向又切合實(shí)際地在組織發(fā)展方向方面推進(jìn)的具體要求，以作為組織和全體成員在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向和既定的責(zé)任。
在組織總目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中關(guān)鍵是要：
① 如何能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實(shí)力、可調(diào)動(dòng)資源的多寡、組織存在的問(wèn)題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所在，從而判斷自己有無(wú)核心專(zhuān)長(zhǎng)。表面上組織目標(biāo)的設(shè)定與組織發(fā)展方向有關(guān)，實(shí)際上組織目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中更重要的是與組織核心專(zhuān)長(zhǎng)的建立與發(fā)展有關(guān)。哈默爾與普拉哈拉德教授認(rèn)為，組織的核心專(zhuān)長(zhǎng)是組織生存與發(fā)展最關(guān)鍵的因素，因?yàn)槭撬沃M織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。所以，組織總目標(biāo)的設(shè)定要考慮目標(biāo)是否有助于組織核心專(zhuān)長(zhǎng)的發(fā)展，而不是削弱。
② 如何能夠透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些構(gòu)成環(huán)境的因素的未來(lái)變化。例如組織面臨的政治環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等，一定會(huì)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響，有時(shí)甚至是重大的約束;更重要的是目前一些因素尚不成為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要約束而有可能在未來(lái)某一時(shí)間成為重要約束也未可知。組織總目標(biāo)設(shè)定后一定要能夠?qū)崿F(xiàn)，否則目標(biāo)設(shè)定就沒(méi)有價(jià)值。
③ 組織總目標(biāo)一旦設(shè)定就成了組織計(jì)劃工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來(lái)行為獲得成果的標(biāo)志，為此，組織總目標(biāo)設(shè)定的另一個(gè)重要方面就是組織總目標(biāo)是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來(lái)反映來(lái)計(jì)量。
(2) 組織總目標(biāo)的層次展開(kāi)
將已設(shè)定的組織總目標(biāo)按照組織架構(gòu)進(jìn)行縱向與橫向的分解是目標(biāo)管理過(guò)程中最為關(guān)鍵的一步。具體來(lái)說(shuō)：
① 將組織總目標(biāo)按組織體系層次和部門(mén)逐步展開(kāi)，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開(kāi)的過(guò)程是所謂的自上而下的過(guò)程，但這一過(guò)程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)初步的推薦目標(biāo)，不是最后的決定了的目標(biāo)。但這一自上而下的工作非常重要，因?yàn)槿绻皇侨绱说脑挘M織總目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總目標(biāo)本身就需要改正。
② 組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)成員均可以根據(jù)自己的部門(mén)、層次。崗位分工和職責(zé)要求結(jié)合初步下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。顯然這一目標(biāo)是上級(jí)下達(dá)初步目標(biāo)的一種修訂。自己目標(biāo)提出后必須按層級(jí)上報(bào)，這就是所謂的自下而上的過(guò)程。
③ 組織將自下而上的目標(biāo)與下達(dá)目標(biāo)比較，分析差異，征詢(xún)下級(jí)意見(jiàn)，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過(guò)這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織總目標(biāo)分解成一個(gè)目標(biāo)體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門(mén)和組織成員。組織目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次。每個(gè)組織成員時(shí)，要求有下達(dá)目標(biāo)的具體說(shuō)明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受目標(biāo)的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)組織成員可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)。
(3) 目標(biāo)完成檢查和業(yè)績(jī)考評(píng)
目標(biāo)管理這一方式的核心思想就是把目標(biāo)分解下達(dá)后成為組織每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)單位的工作業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，目標(biāo)管理全過(guò)程中最后一個(gè)重要工作就是根據(jù)期初下達(dá)的目標(biāo)對(duì)各方工作和業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)。然而，目標(biāo)完成檢查與業(yè)績(jī)考評(píng)不是同
一項(xiàng)工作。因?yàn)槟繕?biāo)完成檢查在整個(gè)目標(biāo)工作期間可以進(jìn)行多次，也就是說(shuō)當(dāng)目標(biāo)下達(dá)后，并不是上級(jí)放任不管，但上級(jí)也不是時(shí)不時(shí)下命令，而是經(jīng)常檢查指導(dǎo)，采取幫助的態(tài)度，甚至給予必要的資源支持來(lái)使得下級(jí)部門(mén)、組織成員達(dá)成他們的目標(biāo)。
業(yè)績(jī)考評(píng)是目標(biāo)管理全過(guò)程中的最后一環(huán)。一個(gè)組織如果能夠正確公正地判斷每個(gè)組織成員的業(yè)績(jī)和工作努力程度，那么這個(gè)組織一定是無(wú)往不勝的，因?yàn)楣夤脑u(píng)價(jià)就已經(jīng)成為組織成員的激勵(lì)。事實(shí)上大多數(shù)組織很難做到這一點(diǎn)，組織很容易偏聽(tīng)那些說(shuō)的多做的少的人，導(dǎo)致那些真正埋頭苦干的人被忽視，最終影響組織的士氣。然而，這樣一種情況往往出現(xiàn)在沒(méi)有目標(biāo)分解或目標(biāo)分解不全的組織之中，正因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)或目標(biāo)不全，那些光說(shuō)不練的人就有了偷懶的可能。反之，在目標(biāo)管理的條件下，考評(píng)并不看你說(shuō)的如何，而是看你做的與目標(biāo)的差異程度，看你的真正的業(yè)績(jī)。
目標(biāo)管理過(guò)程中的業(yè)績(jī)考評(píng)可以有兩種方式：一種是組織各層次、各部門(mén)、各個(gè)成員的.自我考評(píng)，即自己對(duì)照目標(biāo)和自己所取得的工作業(yè)績(jī)來(lái)判斷自己做的如何?好或差，或尚有差距，或有經(jīng)驗(yàn)。另一種是組織的上級(jí)部門(mén)對(duì)下級(jí)部門(mén)及組織成員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)過(guò)程也是對(duì)照工作業(yè)績(jī)與下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)判。實(shí)際上這兩種方式各有利弊，在組織成員自覺(jué)性高、自我管理能力強(qiáng)時(shí)可采取第一種方式，否則可采取第二種方式。有時(shí)可以?xún)煞N方式同時(shí)采用，即先由組織成員們自我評(píng)價(jià)，然后由上級(jí)部門(mén)復(fù)評(píng)，務(wù)必公正客觀，實(shí)事求是。
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足
目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點(diǎn)與不足，這是一個(gè)組織在運(yùn)用目標(biāo)管理方式之前首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚的。
(1)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)至少有五個(gè)方面：
① 形成激勵(lì)
當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來(lái)看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及組織每一個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。他人強(qiáng)加的目標(biāo)有時(shí)不但不能成為激勵(lì)，反而成為一種怨恨對(duì)象。
② 有效管理
目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比之計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，但不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段，反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。
③ 明確任務(wù)
目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系。組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。
④ 自我管理
目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可;另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過(guò)程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事。從這個(gè)意義上看目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過(guò)渡性方式。
⑤ 控制有效
目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的方式，即通過(guò)目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒(méi)有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過(guò)程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。
(2)目標(biāo)管理的不足
哈羅德·孔茨教授認(rèn)為目標(biāo)管理盡管有許多優(yōu)點(diǎn)，但也有許多不足，對(duì)這樣的不足如果認(rèn)識(shí)不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：
① 強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)
大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的。月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的實(shí)施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念深入組織的各個(gè)方面、組織所有成員的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒(méi)有好處。
② 目標(biāo)設(shè)置困難
真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)組織的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門(mén)有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來(lái)度量，但完成了這些指標(biāo)，可以肯定地說(shuō)未必達(dá)成了“有效服務(wù)于組織成員”這一目標(biāo)。
③ 無(wú)法權(quán)變
目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句古話叫做“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，許多人認(rèn)為這是僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變觀。
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