完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的建議論文
一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)收益增大，但領(lǐng)導者成本控制的認識較薄弱，對項目工程的預、結(jié)算相結(jié)合的方式較局限。結(jié)果表明，我國眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制不當，存在著預算超支及工期延遲的現(xiàn)象。處于競爭激烈的局勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須在相對的時間內(nèi)解決如何用合理的成本制造產(chǎn)品，以滿足不同消費者的需求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要進行對實施過程和施工兩個方面的發(fā)展階段的成本控制，以及建造和裝修成本的把控。從整體資源上減少開發(fā)成本，以獲取企業(yè)的利潤。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制具有全程性，是項目的各成本組成要素通過各部門共同協(xié)作得以獲取最大利益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般流程為：項目管理部負責審核項目的施工進度和質(zhì)量，并協(xié)同材料部門審核材料的數(shù)量和質(zhì)量，再由材料部門提出采購計劃及方案。然后，預算或合約部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，審批后進行最后采購。而財務部門主要監(jiān)督對資金計劃的謹慎進行與報備，而當前房地產(chǎn)項目所屬的財務部門主要是做較簡單的成本核算，對資金的收支做賬，尚未進行成本控制。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在的問題
1、成本控制觀念落后。在成本控制的方法及其運用手段等范疇，企業(yè)存在著認知落后的現(xiàn)象。成本控制只局限在企業(yè)內(nèi)部甚至只為項目的建設(shè)過程中，忽視對相關(guān)競爭企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本控制的目標僅限于減少成本，未將其目的與“顧客滿意”相結(jié)合，但減少成本的手段仍憑借節(jié)約方式，較少運用技術(shù)、企劃、價值鏈的方法。而在當前日趨激烈的市場競爭中，后進的成本控制觀念已無法適應。
2、成本管理缺乏合理的目標。作為房地產(chǎn)企業(yè)管理活動中最關(guān)鍵的一項，成本控制對房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展有著較大影響，明確的管理目標有利于企業(yè)的高效運作。俗話說：“計劃趕不上變化”，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視事后核算，但缺少事前及事中的控制，缺乏系統(tǒng)的成本控制理念。在項目實施前以項目為核算單位進行測算審核，熟悉科學方法及累計成本數(shù)據(jù)，明確目標成本，從而項目能夠更好地成本控制。
3、成本預測及監(jiān)督控制不合理。企業(yè)必須進行精細化項目成本管理。特別是成本控制，要注重對項目成本總量與易變故環(huán)節(jié)的把握，以達到事半功倍的成效。但是，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于以上方面缺乏關(guān)注，從而導致未能及時地采取相應措施。國際化的大型房地產(chǎn)開發(fā)項目公司，都會擁有自己的一套較為全面的成本控制系統(tǒng)，能夠及時地處理企業(yè)開發(fā)的項目盈虧狀況，為企業(yè)項目規(guī)劃的更好發(fā)展打下基礎(chǔ)。但是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運行的許多管理方式尚未成熟，我國多數(shù)企業(yè)仍未形成一定的體系，存在著監(jiān)督和結(jié)算時只注重預算而忽視成本的問題。
4、人力資源成本意識淡薄。企業(yè)的成本意識普遍淡薄，存在著先入為主的意識：認為只有專業(yè)人員才能進行成本控制的工作，不了解成本控制的關(guān)鍵及控制方式的運用。企業(yè)對職工成本控制重視不足表現(xiàn)在成本控制職責分工不明確，難以調(diào)動職工控制成本的積極性，但企業(yè)的成本管理則是由企業(yè)的全體員工協(xié)力完成的。企業(yè)里有很多員工有著傳統(tǒng)成本先入為主的觀念，覺得運營管理部是成本控制的關(guān)鍵部門，從而缺乏部門成本管理的職責意識。只關(guān)注自身利益和注重效果及效率，忽視整體效果與目標的實現(xiàn)，明面上團結(jié)協(xié)作，其實各行其是。工作落實不到位，成本管理則缺少整體性，未能更好地進行合理化的成本控制。
三、完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的建議
1、加強成本控制的指導，制定科學合理的成本控制目標。作為企業(yè)的管理者，要從全局的角度管理企業(yè)的成本體系，加強對成本控制的指導力度。監(jiān)督管理其開發(fā)項目實施的全過程，完成企業(yè)既定的業(yè)績目標，實現(xiàn)利潤的最大化。在項目確定前，要從實際的角度出發(fā)，認真分析產(chǎn)品的相關(guān)市場、技術(shù)支持、政府各項限制政策等綜合因素，憑借以往的經(jīng)歷，明確成本控制目標，并按計劃控制開發(fā)成本的關(guān)鍵。
2、明確項目全程開發(fā)計劃，強化設(shè)計階段的成本控制。項目的開發(fā)計劃包括很多方面，不但要有明確的目標、開發(fā)的周期、工作的時間節(jié)點，還要涵蓋到項目實施的每一個環(huán)節(jié)，包括在前期辦理各項相關(guān)手續(xù)的時間、設(shè)計的周期、安全問題、進程問題、成本的把控問題、后期的銷售問題、相關(guān)財務費用問題、法律問題、合理的流程安排問題等具體細致的'各項事宜。在開發(fā)的節(jié)奏上，要合理安排，杜絕急功近利，從實際的角度出發(fā)，考慮工期的安排，確定有可操作性的項目周期以及節(jié)點。另外，在實施項目時要讓企業(yè)的管理人員形成共識，理清操作思路，保證員工與管理層的步調(diào)一致。在項目運轉(zhuǎn)時，不斷抽查項目計劃的實施情況，如果計劃未按時實施，要具體分析其原因并及時改進。
3、加強工程招投標管理。招投標活動對于企業(yè)的項目施工是非常關(guān)鍵的一環(huán)。通過招標確定的施工企業(yè)，可以有效地控制成本，資質(zhì)優(yōu)秀的施工單位既可以在設(shè)計方案上提出好的建議，還可以在成本把控上進行更多的優(yōu)化，制造出質(zhì)量過硬、成本合理的產(chǎn)品，而這些都是房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面需要注意的地方。制定合理的招標計劃，進行有計劃、有準備的招標，從具體實際出發(fā)，合理控制招標的時間，要為施工留有一定的空間。嚴格執(zhí)行招標程序，重點審查投標單位的技術(shù)力量、專業(yè)水平、以前接過的項目、目前的狀態(tài)等，同時要對投標單位進行實地考察；必須實行公開招標，并且成立評標小組以保證其公正性。
4、對施工方案進行優(yōu)化，加強工程施工管理。充分對比各個方案，計算各方案的相關(guān)財務指標，全面分析各方案的優(yōu)缺點，最后從中選出最合適的方案。在施工過程中，積極使用各種降低損耗的科學手段，尋找施工時有較大節(jié)約空間的項目，對其進行科學的分析，明確預期目標。合理施工，降低損耗，減少不必要的開支，減少臨時設(shè)施費等以節(jié)約成本。對施工方案進行優(yōu)化，加強工程施工管理，把控相關(guān)部門的操作流程，強化施工時的安全意識。
5、加強項目成本控制意識，提高員工的成本意識。企業(yè)內(nèi)的運營部門如果高效運轉(zhuǎn)會在很大程度上幫助企業(yè)的管理者控制成本，所以企業(yè)的管理者要支持運營部門的工作，給予其一定的權(quán)限，使其能夠在控制成本時有更大的施展空間。要經(jīng)常對員工進行成本控制方面的知識培訓，讓員工在了解企業(yè)的同時增加對企業(yè)的認同感，讓其認識到成本控制的重要性。真正把成本控制重視起來，實現(xiàn)成本控制需要每位員工的努力，要讓所有員工都加入進來。設(shè)立合理的成本考核制度，把成本的目標進行分解，以便每一個員工的理解。不定時的抽查，使員工有危機意識，把員工節(jié)約成本的積極性調(diào)動起來。
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